Világgazdaság Online

A létszámleépítések méreteit tükrözi a munkanélküliség emelkedésének mértéke, 2011 első negyedévére már 49 százalékkal volt nagyobb a 2008-as szinthez képest. Ez a változás még elkeserítőbb annak tudatában, hogy nem tartalmazza azokat az „utcára kerülteket”, akik nem jelentették be magukat nyilvántartott álláskeresőnek. Bár a növekedés magában foglalja a csődbe ment vállalkozások munkavállalóinak a körét is, ennek szembetűnően magas mértékéhez a válságot eddig túlélt cégek által végzett leépítés is komolyan hozzájárult.

Meggyőződésem, hogy a leépítések egy része indokolt is lehet. Ennek ellenére túlságosan kényelmes utat jelenthet a költségek visszaszorításához akkor, ha az adott cég vezetősége idő, lehetőség vagy energiabefektetés szándékának hiányában nem keres olyan alternatív megoldásokat, amelyekkel nemcsak egy leépítés által elért megtakarítás összege, hanem ennél nagyságrendekkel nagyobb öszszeg is megmenthető.

Az alternatív megoldások egyik sikeres módjának látom, ha a cég vezetése a figyelmét a napi rutin és megszokott kihívások kezelése mellett ráirányítja annak a kérdésnek a megválaszolására, vajon milyen szinten ismeri a vállalat alapvető működését, és a menedzsmenthez eljutó adatok mögött valójában milyen konkrét aktivitások bújnak meg. De miről is van szó valójában? A cég mindennapos működése és működtetése során kialakulhat egy olyan érdekrendszer, amely nem csupán a belső politikai viszonyokat határozza meg, hanem bizonyos munkavállalók anyagi előnyök vagy pusztán a szakértelem hiánya miatt hajlamosak lehetnek külsős felekkel (ügyfelek, beszállítók) olyan alkukat kötni, melyek a cég érdekeivel ellentétesek. Ezt bizonyítja a PwC gazdasági bűnözésre vonatkozó felmérése is, amelynek 2009-ben publikált adatai szerint az anonimitást élvező válaszadók (rangos vállalatok közép- és felső vezetői) 86 százaléka nyilatkozott úgy, hogy bizonyos helyzetekben hajlamos csalást elkövetni. Elsősorban akkor, ha látja, hogy a körülötte lévők is ezt teszik. Ezt munkáim során is látom, hiszen számos cégnél a „felszín megkaparását” követően a vállalat forgalmának a nagyságához képest is hatalmas összegű, bizonytalan hátterű, a társaság számára nem jövedelmező megállapodást és folyamatot sikerült feltárni. Az esetek döntő többségéről elmondható, hogy az adott cég igazgatósága álmában sem hitte volna a vállalaton belüli viszonyok fertőzöttségének mértékét. Ez rengeteg formában megtestesülhet, beleértve termelő-szolgáltató vállalatok beszerzési gyakorlatát vagy pénzügyi szolgáltatók hitelezési döntéshozatalának a megvezetését.

A fentiek ismeretében elérkeztünk arra a pontra, ahol számolnunk kell egy kicsit. Tételezzünk fel egy hétszáz munkavállalót foglalkoztató vállalatot, ahol a vezetőség a válság okán 5 százalékos létszámleépítés mellett dönt. Az elbocsátandó dolgozók bruttó átlagjövedelme 250 ezer forint. A munkabért terhelő járulékok mellett a munkavállaló után felmerülő iroda-fenntartási, oktatási és egyéb addicionális költségekkel együtt az elbocsátás mellett döntő munkaadó munkavállalónként havi 500 ezer, éves szinten 6 millió, a teljes leépített állomány után évi 210 millió forintot takaríthat meg. Ez bizony nagy összeg, így a cég vezetősége máris költségmegtakarításról számolhat be. Elfogadhatjuk az állítást?

A kérdés megválaszolása előtt vegyük figyelembe a következőket. Ha egy cégnél leépítés történik, a vállalati légkör megromolhat. A megmaradó munkavállalóknak a pesszimista munkakörnyezet hatásai mellett többletterhelést is el kell viselnük, hiszen ők végzik majd az elbocsátottak munkáját is a sajátjuk mellett. A leépítéssel rengeteg ügyfélkapcsolat és tudás kerül ki a cégből, amelyek a konkurenciánál csapódhatnak le. Ez szorosabb versenyt generálhat, melyben a már csökkentett létszámmal operáló vállalat részesedése és reputációja kerülhet veszélybe. Mind a verseny, mind a válság tüneteinek a csillapodását követően a kiesett erőforrást és szaktudást vissza kell pótolni, ehhez a személyzeti tanácsadó cégek 3–12 havi munkabérért közvetítenek munkaerőt. Persze az új alkalmazott közép- és hosszú távú lojalitását sem garantálja semmi, távozása újabb költségeket generál. A kiadásokhoz számoljuk hozzá azokat a láthatatlan költségeket is, melyek az átszervezés és mozgatás kapcsán merülhetnek fel, a leépített munkaerő visszapótlása esetén akár többszörösen is. A fentiekben vázolt 210 milliós összeget így gyorsan el is értük. Sőt…

A leépítés által megtakarított összegeket a piacon sikeresként megmaradni kívánó cégek tehát nem könyvelhetik el egyértelmű eredményként. Egyrészt azért, mert a megtakarítás következtében újfajta költségek jelennek meg, másrészt a tervezett költségmegtakarítás más forrásból is elérhető. Ehhez bizonyos alkalmazottak aktivitásának átvilágítására lehet szükség, hogy tevékenységük valóban a cég érdekeit szolgálja-e. Célszerű ehhez független szakértőt igénybe venni, hiszen a vállalaton belüli érdekek gátolhatják az átvilágítási törekvés sikerét. Ha a cég a potenciális visszaélések feltérképezése és az ezen keresztül történő megtakarítások kinyerése mellett dönt, érdemes olyan szakértőt megbíznia, aki munkája elvégzése során képes magas színvonalú adatelemzések elvégzésére is. Ideértem az olyan jellegű összefonódásteszt elvégzését, amely alkalmas több kapcsolati szintre is „leásni” és olyan mélységű érdekviszonyokat feltérképezni, mint például, hogy a cég egyik ügyfelének, kulcsbeszállítójának az ügyvezetője az átvilágítást kérő vállalat döntéshozójával egy utcában élő személy édesanyjának volt a kollégája.

A leépítéstől megmentett munkavállaló a cég stratégiáját és a vállalat egységét szolgálhatja. Tegyünk meg mindent mind az ő személyes eredményéért, mind a saját vezetői sikerünkért.