A zöld ragyogás

Manager Magazin
BOSCH Elektromotor-gyártás, szolártechnika, internethálózat-építés – az első számú autóalkatrész-beszállító a jövő piacain küzd az újabb és egyre veszélyesebb ellenfelekkel. Sikerül-e a korszakalkotó átalakulás?

Kéthetente találkozik a stuttgarti Schillerhöhén a német gazdaság öt legnagyobb hatalmú embere: a Robert Bosch GmbH központjának kilencedik emeletén lévő A1-es tárgyalóban Hermann Scholl (75) a vendéglátó. Ő az „A1-es”, a felügyelőbizottság elnöke és egyben a tulajdonképpeni hatalmi centrum – a Robert Bosch Industrietreuhand (Robert Bosch Ipari Vagyonkezelő) KG – menedzsmentjének tagja. A furcsa nevű cég a Bosch-részvényeknek ugyan csak a 0,01 százalékát birtokolja, ám a szavazatok 93 százalékát ellenőrzi (lásd keretes).
Schollhoz társul a márványozott asztalnál Franz Fehrenbach (61), aki 2003 óta a Robert Bosch GmbH elnöke, Siegfried Dais (62), a helyettese és a legmagasabb rangú kutatómérnök, valamint Bernd Bohr (54), az autóüzletág főnöke. A régóta vezérmegbeszélésnek nevezett találkozás ötödik résztvevője Tilman Todenhöfer (67), aki a felügyelőbizottság és – éppúgy, mint Scholl – a vagyonkezelő menedzsmentjének tagja.


Korszakalkotó átalakulás A stuttgarti kerek asztalról nem írnak az újságok. Csak kevesen tudnak a létezéséről, pedig ez a kör évtizedek óta a német autógyártás erőtere. Itt, az A1-es asztalnál egyengették az útját a modern turbódízelnek, az ESP elektronikus menetstabilizáló rendszernek és a BMW energiatakarékos Efficent-Dynamics hajtóművének. És itt, a falon függő impresszionista tájképek alatt maradtak le a hibrid és az elektromos meghajtásról.
Ebben a közepes nagyságú irodában – ahonnan kiváló kilátás nyílik a Stuttgart környéki erdő borította dombokra – dől el, hogy annak a dicsőséges cégnek, amely megalapításának 125. évfordulójára készül, sikerül-e történetének talán legkorszakalkotóbb átalakulása, lesz-e
a vezető autóalkatrész-beszállítóból – amely eddig elsősorban a belső égésű motorokból élt – „zöld”, netes konszern. Létrehoznak-e egy olyan céget, ahol elektromotorokat gyártanak, az autót elektronikus platformmá fejlesztik és irodatornyokat, családi házakat intelligens ökoépületekké alakítanak át. Valaki a vezérkarból ezt drasztikusan így fogalmazta meg: „A Boschnak át kell mentenie magát az olaj utáni korszakba.”
Az átalakítás szerencsére egy olyan időszakban történik, amikor a vállalkozás erőtől duzzad. A 285 ezer embert foglalkoztató cég 2010-ben valószínűleg közel 47 milliárd euró bevételt ért el – többet, mint valaha. Hárommilliárd eurót meghaladó nyereséget prognosztizálnak, ami tekintélyes, majdnem hétszázalékos árbevétel-arányos nyereséget jelent. A hatalmas pénzügyi tartalékok – a mérleg szerint 10,5 milliárd euró – a válság alatt is lehetővé tettek jelentős beruházásokat. Az árbevétel 9,4 százaléka 2009-ben a kutatás-fejlesztésbe folyt, ez olyan arány, amely a legtöbb versenytársnak csak álom marad.



Egy alapítvány, Piëch ízlése szerint

A Bosch-konstrukció példásnak számít, de kockázatokat rejt
Az alapítvány Miért alapítványba tette vagyonát? – kérdezték nemrég Ferdinand Piëchtől. „Megfigyeltem a Boscht – válaszolt a VW atyja. – Ők ezt nagyon okosan csinálták.” Valóban van néhány dolog a Bosch által kiválasztott alapítványkonstrukcióban, ami tetszhet Piëchnek. Először is, bár a Robert Bosch Stiftung GmbH a Bosch-tulajdon 92 százalékával rendelkezik, csak minimális osztalékot kap. Ez a vállalkozás számára hatalmas versenyelőnyt jelent. A Bosch 84 millió eurót fizetett ki a 2007-es rekordév után a tulajdonosoknak, a maradék 2,766 milliárd euró adózás utáni nyereség a vállalkozásban maradt. Másodszor: a modell az adózás szempontjából kedvező, és nem csak azért, mert az újra befektetett nyereség után kevesebb adót kell fizetni, mint a kifizetett osztalékért. Az alapítvány mint közhasznú társaság egyáltalán nem fizet adót a Bosch-osztalék után. Az ilyen modellek nem mindig működnek. Máshol az adóhivatalok már ilyen alacsony osztalékok láttán is abból indulnak ki, hogy egy álcázott vállalati alapítványról van szó, s ezért az osztalék után adózni kell. Harmadszor: az alapítványnak nincs szavazati joga. A Bosch-menedzsment ily módon megszabadul a közgyűlésektől és olyan, az üzletben gyakran előforduló jelenségektől, mint a családi viszályok.

A vezetőség Négy ember dominálja a konszern tulajdonképpeni vezérlőközpontját, a Robert Bosch Industrietreuhand KG-t. A régi Bosch-főnök, Hans Merkle által 1964-ben létrehozott betéti társaság talán Németország leghatalmasabb kisrészvényese. A cégnek 120 ezer eurós törzstőkéje van, s bár a Bosch konszernben csupán 0,01 százalékban résztulajdonos, mégis a szavazatok 93,2 százalékával rendelkezik, tehát kezében van az ellenőrzés. A Bosch felett áll még egy felügyelőbizottság, de a társasági szerződés tisztázza a hatalmi viszonyokat: „Amennyiben a felügyelőbizottság megtagadja a hozzájárulását, akkor a Robert Bosch Industrietreuhand KG dönthet a hozzájárulásról.” A vagyonkezelő vezetőségében tíz tag van, döntő befolyással azonban – már a szaktudásból kiindulva is – csak négyen rendelkeznek: az ügyvezető tagok Hermann Scholl és Tilman Todenhöfer – az egyik a Bosch konszern volt főnöke, a másik a helyettese – és az utódok, Franz Fehrenbach s Siegfried Dais. Új tagokról a tízes társaság maga dönt. Ha kilép valaki, akkor a tulajdonrésze névértéken visszaszáll a társaságra.

A kockázat A tulajdonosok nem rendelkeznek szavazati joggal, a hatalmon levőknek pedig minimális részesedésük miatt nincs pénzügyi érdekeltségük. De ami igazán hiányzik, az a vagyonkezelő hatékony ellenőrzése. A Bosch jól működik, a jövője tehát attól függ, hogy valóban elkötelezetteknek érzik-e magukat a vagyonkezelő tagjai a vállalkozásnak. Ha akarnák, felemelhetnék a személyes osztalékkifizetéseket, örökölhetővé tehetnék a résztulajdonukat és sok minden mást. Eddig azonban a vagyonkezelők mindig a Bosch csoport érdekében cselekedtek.

Az imázs is rendben van. A manager magazin közvélemény-kutatása szerint a leendő mérnökök körében a Bosch Németország öt legkeresettebb munkáltatója közé tartozik, a legkiválóbb egyetemi hallgatók számára a cég az Audi mögött a második helyen áll.
Így legyen ez a jövőben is, a prognózisok azoknak az önbizalmát tükrözik, akiknek a világelsőség természetessé vált. A konszern vezére, Fehrenbach 2020-ig a forgalmat 100 milliárd euróra akarja növelni, és ennek csak egyharmadát szánja cégvásárlásokra. A nyereséget tartósan 7–8 százalék között kívánja tartani, és ennek nagy részét szokás szerint közvetlenül újra befektetni. A 2008 végi és 2009 eleji legrosszabb válsághónapok aggodalma helyett – úgy látszik – előtört a támadhatatlanság érzése.
Ellenfelek De hogyan tudja a gazdag hagyományokkal rendelkező Bosch GmbH, amely Németországban évről évre a legtöbb szabadalmat jelenti be, saját magát újra feltalálni? A bukás kockázata is nyilvánvaló, amikor a nagy technológiai ugrások széthúzzák a piacokat.
„Fokozott átalakulóképességet” követel Fehrenbach a munkatársaitól is. Ezt a témát adta a december 21-én Stuttgartban megrendezett konferenciának is, ahova a cég vezetőit hívták össze. Mert a Boschra új, veszélyes ellenfelek várnak. Ezek sorában ott van a Siemens, a Google, az Apple és a Microsoft. És a konszern sok területen teljesen a nulláról indul, sőt megmosolyogják a törekvéseit. Alaposak a svábok, ezért néha lassúak is. Alaposan megfontolják a dolgokat, nem szívesen nyitnak az új felé, pláne ha az kívülről jön. Itt van például a napenergia: a konszern készül az „energia évszázadára” (Scholl). 2008-ban a Bosch felvásárolta a türingiai napelemgyártó céget, az Ersolt 1,1 milliárd euróért, és ebből már 2009-ben le kellett írni 425 millió eurót. Vagy itt van az elektromobilitás: míg a Nissan vagy a GM már elektromos autókkal ostromolja az utcákat, és várhatóan az ázsiai konszernek is hamarosan követik őket, addig a Bosch és koreai partnere, a Samsung 2012 előtt nem szereli fel elektromos autóit akkumulátorokkal.


Vagy vegyük az internetet: Fehrenbach elkötelezte magát a „tárgyak és szolgáltatások internete” mellett. A Bosch-birodalomban majdnem mindent az interneten keresztül akar a világgal összekötni. Itt a cég egy 300 munkatársat foglalkoztató részleggel áll majd ki az Apple, az IBM, a Microsoft és a Google ellen.


Harc Egyszer már belebukott a Bosch abba, hogy új területen versenyezzen olyan nagyvállalatokkal, mint a Siemens, a Nokia és az Ericsson. A 90-es években kipróbálták a telekommunikációs technikát, mobiltelefonokat gyártottak. 2000-ben majdnem az egész részleget eladták, komoly veszteséggel. Fehrenbach internetes embere ettől a bukott részlegtől jön: Heinz Derenbach (57), a Bosch IT-főnöke, aki a hamburgi elektrongyorsító Desy nagyszámítógépeiről írt doktori disszertációt.
Januártól Derenbach vezeti a Bosch Software Innovationst (tavaly még Innovations Software Technology volt a neve). A Bosch ezt a céget két éve vette át, akkor 120 munkatársa és 11 millió eurós forgalma volt. Ma már háromszázan dolgoznak itt, a forgalom pedig 30 millió euró. A nagy terveket dédelgető vállalkozás egyszerű logikát követ: 18 hónaponként megduplázódik a számítógépek teljesítménye, néhány négyzetmilliméteren extrém teljesítményű komputereket lehet installálni, tíz éven belül a világon tízmilliárd dolgot lehet összekötni. Aki ebben nem vesz részt, azt kiszorítják. Hűtőszekrényeivel, fűtőrendszereivel és autóalkatrészeivel együtt a Bosch lemaradna a mezőny mögött.
Vagy ahogy ezt a legfőbb felügyelő, Hermann Scholl mondja: „Kell nekünk ez a kenőanyag, hogy sikeresek maradjunk, és hogy új üzleteket kínálhassunk.” Másfél éven keresztül egyedül próbálkoztak Boschék, hiszen a konszernben 9000 szoftver- és szenzorspecialista dolgozik. Az internettechnológiák esetében azonban nem tudtak a szakemberek előrelépni, és azok a fiatal egyetemi végzősök, akiket szívesen odacsalogattak volna, nem akartak jönni. Az Apple és társai vonzóbbnak bizonyultak.
Most az immenstaadi szoftverszakiknak jutott az a feladat, hogy kihúzzák a Boscht a szoftverslamasztikából. Ha összekötik tudásukat a befecskendezőszivattyúk, háztartási eszközök és napelemek fejlesztőinek képességeivel, akkor – így a remény – a Bosch helytállhat a hatalmas konkurenciával szemben is. Ezt a harcot az nyeri meg, aki először megérti a versenytárs világát: az Apple, a Google és az IBM a szenzorok, a vezérlőeszközök és az autók univerzumát vagy a Bosch az internetszféráét.
Hogy mennyire komolyan veszik ezt a vállalkozást, azt a beruházási tervük is bizonyítja. Egyszerre több szoftvervállalkozást is fel akarnak vásárolni – hírlik a központból: „Csak így tudjuk elég gyorsan
növelni a munkatársi létszámot és a növekedési esélyeinket kilicitálni.” Amióta a Bosch megnyerte a szingapúri pilot projekt kiírását, Fehrenbach és társai sokkal bizakodóbbak. A cég ott elektromos autókat köt majd össze benzinkutakkal, navigációs műholdakkal, elektromoshálózat-szolgáltatókkal és elszámolóegységekkel – ez a megbízás világítótorony szerepet játszhat.
Csak így tovább! A Bosch nyitott internetplatformot szeretne létrehozni az autókhoz. Egy csatlakozóhelyet az applikációk számára (Apps), de emellett milliónyi más információt is adnának ezen keresztül az utak helyzetéről, például közlekedési dugókról, amelyek automatikusan az egyik autótól a többihez kerülnek.


Gyengeségek Aki felülkerekedik ezen a piacon, az esetleg monopolhelyzetbe kerülhet. De a projekt megvalósítása nem könynyű, technikai problémák, tisztázatlan szavatossági kérdések nehezítik, és túl sok a potenciális partner, akivel egyeztetni kellene a technikát.
Mindig ugyanoda lyukadnak ki a Boschnál: beszélnek az internetes jövőről vagy az intelligens elektromos hálózatokról, és az autóknál landolnak. Semmi nem olyan fontos a konszernnek, mint a gépjárművek. Ebben az évben is 60 százalék körül lesz a részesedésük az összforgalomból. Sok éve azon munkálkodik Scholl és Fehrenbach, hogy a többi részleget felvásárlásokkal erősítse, s ezáltal az autórészleg arányát 50 százalék alá csökkentse. Beruháztak a telekommunikációba, milliárdokat adtak ki olyan cégek felvásárlására, mint a Rexroth (gépipar), a Buderus (fűtőrendszerek) és az Ersol.
De az autóüzletág messze az első számú részleg marad. 2010-ben közel 27 milliárd eurós árbevétele volt, az adózás előtti nyereség pedig körülbelül 1,9 milliárdot tett ki. Így hát könnyedén prognosztizálja az autórészleg főnöke, Bernd Bohr, hogy 2020-ig a forgalom eléri az 50 milliárdos határt. Az utóbbi 18 hónapban egymás után több hosszú távú motorprojektet is szerzett. Ám a gépjárművek adta erő a Bosch számára komoly gyengeségeket is magában rejt. A termékportfólió masszív egyensúlyhiánynyal küzd. A dízel- és benzintechnika a forgalomnak körülbelül 60, a nyereségnek 80 százalékát adja. De már beharangozták a belső égésű motorok halálát. Csökkennek a kőolajtartalékok, az elektromos meghajtás környezetkímélőbb autózást ígér. A Boschnak szüksége van olyasvalamire, ami helyettesítheti legfontosabb termékeit.


Beruházás Erre azonban még van idő. 2020-ig biztosan, de talán még 2025-ig vagy egy kicsit tovább is tarthat a benzin- és dízelmotorüzlet fellendülése. Ez azonban már csak két, talán három motorgeneráció. Ezután veszélybe kerülhet a Bosch.
A jövő piacán már most is dúl a háború. Autó- és akkumulátorgyártók, beszállítók és elektromotorokra specializált vállalkozások készülnek az új időszámításra. A Bosch viszont sokáig tétovázott, pedig már 15 évvel ezelőtt beindította a Komet nevű projektet. Ez egy olyan autó lett volna, mint a Toyota sikerhibridje, a Prius. Később azonban leállították. „Világos, aki késik, az hátrányba kerül – magyarázza a felügyelőbizottság elnöke, Scholl –, aki pedig túl korán jön, az ráfizet.”
Túlzásba vitték a kivárást a Schillerhöhén, most viszont már teljes gázzal robognak. Kereken 400 millió eurót ruházott be a Bosch a hibrid- és elektromosprojektekbe. A piaci potenciál hatalmas, kezdve az akkumulátoroktól a teljesítményelektronikán át egészen az elektromotorig – ha az akkumulátor ára középtávon a jelenleginek csupán az egyharmada lenne, az egy autón elérhető forgalom értékét akkor is több mint 6000 euróra taksálja az autórészleg főnöke, Bohr. Egy dízelrendszerben ez alig 1000 eurót tenne ki.
Fehrenbach a legjobb és árban a legkedvezőbb akkumulátorért folytatott harcban a tőke erejében bízik. Ötszázmillió dollárt akar a Bosch és a Samsung 2013-ig a közös vállalkozásukba fektetni, 2011-től a koreai Ulsanban indul az akkugyártás. A nagy teljesítményű akkumulátorok jelenleg igen keresettek a piacon, most az a feladat, hogy a szükséges kapacitást a megfelelő minőségben kell létrehozni – magyarázza Fehrenbach. És utána ezt kiegészíti egy könnyed mosollyal: „Látja, mennyit kell beruházni? Akkor már tudja, ki fogja ezt a játékot legközelebb dominálni.”
Még áttekinthetetlen a piac. A klasszikus beszállítók, mint a Conti és a Magna, az ázsiai autó- és elektronikai konszernek, az olyan vállalatok, mint a Panasonic és a BYD: mindenki érzi az esélyt arra, hogy az eddigi piacvezető Boscht megelőzheti. Nagyon sokan kísérleteznek újabb, jobb akkumulátorokkal. A legtöbb európai autógyártó még tesztel, az olyan konszernek, mint a Volkswagen és a Daimler, egyszerre több akkumulátorbeszállítót is. De a Bosch nincs közöttük. Az elektromotorok és a teljesítményelektronika területén hasonlóan kusza a helyzet. A konszerneknek valószínűleg csak közönséges terméket jelentenek majd azok a motorok, amelyeket a beszállítók összeszerelnek. Bernd Bohr reméli, az egyik ilyen beszállító a Bosch lesz.
De nagy a konkurencia. Elektromotorokra és az ezekhez szükséges elektronika előállítására specializálódott cégből rengeteg van. Például a Siemens – a német mérnöki kultúra másik óriása – három évvel a VDO nevű leányvállalatának eladása után ismét bejelentkezett. Az autógyártók ágazaton kívüli cégekkel is tárgyalnak, például a Mielével vagy a Kirchnerrel. És a Bosch? Annak először magához kell térni – mosolyog az egyik autógyártó elnökségi tagja: „Nem éreztük azt, hogy valóban meg akarták volna szerezni a megbízást, annyira húzták az időt a tárgyalásokkal.”


Lassúság A probléma nyilvánvaló: a Bosch drága. A hatalmas ráfordítások viszszaköszönnek az árakban. A piacvezető a versenytársakkal szemben 50 százalékkal magasabb felárat kér kutatás-fejlesztés címén – hírlik az ágazatban. Ezeket a különbségeket még a gazdaságos gyártási technológia sem képes kiegyenlíteni. A következmény: ahol a stuttgartiak nem tudják a technikai főlényüket érvényesíteni, vesztesek maradnak.
Nagyképűek, rugalmatlanok, nehézkesek. Az autógyártók topmenedzserei folyamatosan panaszkodnak kedvenc beszállítójukra. Nekik a Bosch túl lassú. Tudja ezt Fehrenbach is, évek óta azon dolgozik, hogy felpörgesse a konszernt. A gyorsaság és az átalakulóképesség dönt a vállalat jövőjéről – mindig ezt hangsúlyozza.
A kínai autógyártók követelik a rövidebb fejlesztési ciklusokat, a fogyasztási elektronika – a Bosch szenzorokat szállít – pedig még a gépkocsigyártásnál is gyorsabban pulzál, és most még jön az internet. Fehrenbach reméli, hogy a kulturális sokknak nevelő hatása lesz.
Túl sokáig tart, míg a kutatók projektjeiből és fejlesztéseiből eladható termékek születnek, a vevői projektekkel kapcsolatos döntéseket túl lassan hozzák meg, illetve azok állandóan beszorulnak a szakrészlegek és a központ közé. Fehrenbach ezért azon gondolkodik, hogy erősíteni kellene a központot. A beszerzés nagy részét éppen most központosítja, valószínűleg más funkciók is következnek.
Hogy milyen tétovázó néha a Bosch, azt a fékgyártás is mutatja. Már hat éve próbálja a vezetőség ezt a részleget szanálni, hiába. Az eladásáról a cégvezetés csak a válság időszakában döntött, és máig nem zárták le az ügyet. A stuttgartiaknak nehezükre esik komoly döntéseket hozni. A Bosch hagyományosan inkább munkavállaló-barát és nem szerepel a tőzsdén, a nyomást a menedzsmentnek kell gyakorolni. Fehrenbach ezt magáévá tette. Már 2002-ben, amikor még csak Scholl trónörököse volt, elindította a Profit 2005 nevű projektet. Szigorú költségellenőrzést akart, a gyengélkedő leányvállalatok szanálását vagy azonnali bezárását, és azt is követelte, hogy a felelős menedzserek konkrét lépésekkel támasszák alá céljaikat. A projekt sikeres lett, a forgalomarányos nyereség észrevehetően nőtt. És most, a válság utáni évben is figyelmeztet Fehrenbach: a Boschnak rugalmasabbá és ellenállóbbá kell válnia az esetleges újabb recessziók ellen.
De a sikerélmény – a 2011-re prognosztizált nagy kereslet és talán még a közelgő évforduló is – engedékenyebbé tette őt; Fehrenbach követelései már nem olyan szigorúak, mint egy évvel ezelőtt. Akkor a konszern főnöke belső körökben arról beszélt, hogy a Boschnak már akkor is gazdaságosan kellene működnie, ha kapacitásainak csak a 70 százalékát használja ki. Jelenleg már csak „közel 80 százalékról” beszél. Aktuálisan ez az érték 80–85 százalék között van. De más helyen is látszik az új, békülékenyebb gondolkodás. A Bosch a válság alatt szép csendben munkahelyeket szüntetett meg: csak a dízelgyártásban 4000 állást számolt fel.
Fehrenbach az elődjeinél világosabban a Bosch-értékek megőrzésére helyezi a hangsúlyt; még a cégalapító Robert Bosch idejére visszanyúló, a jövőben gondolkodó vállalkozási erő, a társasági elkötelezettség és a munkásmozgalomból származó elemek keverékéből álló vállalati filozófiára. Ennek az embernek még sok terve van a Boschsal kapcsolatban. 2012-ben – ilyen hírek érkeznek a topmenedzsmentből – a hierarchia legfelső fokára kerül: A1-es, vagyis a felügyelőbizottság és a vagyonkezelő első embere lesz. A jelenlegi A1, Hermann Scholl már 75 éves, s szaporodnak a jelek, hogy a közeljövőben vissza akar vonulni. A vagyonkezelő élén töltött időkorlátot már három évvel túllépte, és bizalmasai arról beszélnek, szívesen foglalkozna mással is. Mindebből levonható a közelgő váltás.
Ha Fehrenbach feljebb kerül, valószínűleg az autórészleg főnöke, Bernd Bohr lesz az utódja. A gyártástechnikus tipikus Bosch-ügyvezető hírében áll: hatalmas szaktudás, egyértelmű és hosszú távú tőkehozam-érdekeltség, inkább megoldáscentrikus, mint vitatkozó típus, és elsősorban – ahogyan ezt egy topmenedzser mondja – „Fehrenbachhoz képest nem hoz alapvető változásokat”. A folyamatosság fontos a Schillerhöhén. A  vállalatkultúra szempontjából ez pluszpontot jelenthet. Ami a jövőt illeti, a hatalmas potenciállal rendelkező konszern óriási változások előtt áll. És Fehrenbach utódjának a legjobb pillanatban kell beindítani ezeket a változtatásokat. Mert különben – mivel igen magasról bukhatnak – a mintakonszernből szanálási eset válhat.


Michael Freitag
(manager magazin, Németország, 2011. január)

2,9 százalékos államháztartási hiánnyal számolnak

Magyarország EDP-jelentése 2,9 százalékos GDP-arányos államháztartási hiánnyal és 67,4 százalékos államadóssággal számol 2020-ra.

Munkahelymegtartó bértámogatást szorgalmaz az MKIK

Az MKIK ágazati szintű munkacsoportokat állított fel a kereskedelem, logisztika, élelmiszergazdaság, ipar, turizmus és pénzügy területén.

A korábban kevésbé kedvelt ingatlantípusokra is megnőhet a kereslet

A kényszerű otthoni munkavégzés és a távoktatás várhatóan nagyon sokak életmódját, ezzel együtt pedig az otthonához való viszonyát is meg fogja változtatni.

Merkely Béla: még nem alakult ki immunitás a vírus ellen

A vírus elleni oltóanyag leghamarabb ősz végére várható, és azt először a legveszélyeztetettebbek, az idősek kapják meg.
Világgazdaság Piactér