Empatikus cégkultúra

Manager Magazin
LOMBARD LÍZING CSOPORT Jelentős mértékű átszervezést hajtott végre a Lombard Lízing Csoportnál Domonkos András vezérigazgató. A szervezet átalakítása a válság nélkül is időszerű volt, ám a krízis némileg felgyorsította a folyamatokat.

A Lombard Lízing Csoport történetének legnagyobb szervezeti átalakítását vezényelte le Domonkos András vezérigazgató: ezt a cég fejlődési pályája egyébként is indokolta volna – tehát tervezték is –, ám a válság miatt mások lettek a léptékek, mint ahogy az „békeidőben” lezajlott volna.
A lízingszakma – véli a szakember – a gazdasági válság előtt az egyik legjobban felpörgetett területnek számított, ez két alapvető okkal magyarázható: egyrészt az egész személyautó-finanszírozás a subprime kategóriába tartozott – tehát olyanok is kaptak finanszírozást, akik normál körülmények között nem jutottak volna hozzá –, másrészt a gazdasággal kapcsolatos várakozások túlzottak voltak. Sok esetben hamis kép alakult ki az emberekben a jelenlegi, illetve jövőbeni lehetőségeikről is. Ehhez járult hozzá, hogy az árfolyamkockázatot sokszor nem vették komolyan az ügyfelek. Ebben a környezetben a lízingvállalatok óriási fejlődést tudtak produkálni, és a szervezeti nagyságuk, struktúrájuk is ehhez alkalmazkodott. Ennek a virágkornak vetett véget a válság, a piac több mint kétharmada eltűnt, és kipukkant a lufi a gépjármű-finanszírozási szegmensben – mint Amerikában az ingatlanfinanszírozási piacon –, úgy, hogy emellett a cégeknek szembe kellett nézniük a szabályozási környezet folyamatos változásával is.


Új fejlődési szint A Lombard ugyanakkor már 2008-ban megfogalmazta stratégiai tervét, amely – már a válság előtt, attól függetlenül – a szervezet átalakítását célozta. Ennek lényege az volt, hogy az önállóan növekvő, spontán egymásra épülő szervezeti és szolgáltatási egységekből tiszta logikán alapuló, központosított organikus szervezetet hozzanak létre. Ezt az átalakítási folyamatot gyorsította fel a válság: ahhoz képest ugyanis, hogy 2009-re 200 milliárdos új üzlettel számoltak, két éve 100, tavaly pedig 57 milliárd forintnyit sikerült elérni.
Ennek megfelelően 2010. januártól elindult a szervezeti átalakítás, és márciusra a lényegi lépések meg is történtek: ezt követően már csak finomhangolásra volt szükség, és az új IT-stratégia kialakítását leszámítva már be is fejeződött a folyamat. Az átszervezés viszont – szögezi le a vezérigazgató – a cég globális stratégiai céljaira nem gyakorolt hatást: a Lombard Lízing Csoport továbbra is univerzális eszközfinanszírozó kíván maradni, vagyis azokban az üzletágakban, ahol számottevő volument lehet produkálni, jelen kíván lenni a piacon. Emellett változatlanul hosszú távú eredményesség és vagyonnövekedés a cél, még akkor is, ha ennek most a piaci körülmények nem kedveznek. Fontos ugyanakkor – hangsúlyozta Domonkos András –, hogy változást csak akkor lehet sikeresen végrehajtani egy szervezeten belül, ha mindenki átérzi, hogy erre valóban szükség van. A folyamattal együtt járt a változástól való félelem is: több ütemben több alkalmazottat el kellett küldeni a társaságtól. Fontos eredmény ugyanakkor, hogy a tavalyi évzáró rendezvényen már elmondhatták: több leépítésre nem lesz szükség a cégnél.


A cég

A Lombard Lízing Csoport a magyarországi lízingpiac legnagyobb tapasztalatú, bankfüggetlen vezető magyar szereplője, amely széles körű finanszírozási megoldásokat nyújt lakossági és vállalati ügyfeleinek.
A cég jogelődjét négy magánszemély alapította 1991 decemberében. A társaság székhelye Szegeden van; a Lombard az egyedüli vidéki székhelyű finanszírozó vállalat. A cégcsoport közvetlen tulajdonosa és legfontosabb nemzetközi szakmai partnere a VR-Leasing AG, amely Németország legnagyobb gyártófüggetlen lízingtársasága, a német Volksbank és Raiffeisen Bank csoport tagja. Stabil hátterüket a DZ Bank biztosítja.

Biztos támaszok Domonkos András számára vezetőként nehéz volt az elmúlt időszak, és fárasztónak is bizonyult. A válságban ugyanis a feladatok mennyisége folyamatosan növekedett, ám ehhez nem társult sikerélmény. Ugyanakkor nagy segítséget jelentett számára, hogy a hivatásában jelentkező konfliktusokat a magánélete kompenzálta: a családja folyamatosan segítette, támaszt nyújtott, tehát csak a munkahelyén kellett küzdeni, nem került abba a helyzetbe, hogy többfrontos harcot vívjon. Sajnos nem minden kollégának volt ilyen szerencsés a helyzete: akadt köztük olyan, akinek a munkahelyi stressz mellett magánéleti gondjai is voltak, ezt nagyon nehéz eredményesen együtt kezelni.
A nehéz időszakok átvészelésében komoly segítséget jelentett a csoporton belüli irányítási kultúra is. Ennek lényege, hogy a tulajdonos nem utasításokkal próbálja – jelen esetben Frankfurtból – helyes úton tartani a leányvállalatot, hanem folyamatos konzultációk alapján, vagyis a megszokottnál jóval empatikusabb a menedzsmentkultúra. Persze nem biztos, hogy minden esetben ez a nyertes modell, ám a Lombardnál kétségtelenül bevált.


Fontos az is, hogy a társaságnál nem a költségek visszaszorítását tartották a válság egyetlen helyes kezelési módjának: bár természetesen történtek racionalizálások, ám ezek mértékénél nem a maximális, hanem a szükséges és racionális szint elérésére törekedtek. Ha ugyanis egy munkáltató „agyonnyomná” az alkalmazottjait, akkor azokra az emberekre a válság után sem lehetne számítani. Fontos tehát, hogy mindenki megértse: egy cég nem működhet hadseregként, hanem kifinomult vezetési kultúrát kíván.                              

Kevesebb felajánlás érkezett, az egyházaknak viszont több jutott

A legtöbb pénzt a Magyar Katolikus Egyház kapta, közel három milliárd forint értékben.

Mindig legyen tíz fillér a zsebedben

Török Zoltán nagypapája gazdasági alapvetése mentén tartja csúcson a soproni kosárlabdacsaptot. A cél a régi, ám most kénytelen meghúzni a nadrágszíjat.
Világgazdaság Piactér