Közösen a legjobb megoldásokért

Vállalatok
A Mol azért lehet sikeres a térségben, mert nem cégfelvásárlásokban, hanem a másik fél érdekeit is szem előtt tartó stratégiai partnerségben gondolkodik - vallja Mosonyi György, a Mol Rt. vezérigazgatója. A cégvezető szerint a menedzsment dolga az, hogy az összes részvényes érdekét következetesen képviselje, és ha szükség van rá, akkor az állammal szembeni fellépéstől sem riadhat vissza.

>> A Molt nem kell bemutatni Magyarországon. Ön mit tart a legfontosabbnak a vállalattal kapcsolatban?

– A Mol 1992-ben kezdődött átalakítása azért sikersztori, mert ez az első olyan magyar társaság, amely hihetetlen erőfeszítések árán egy monopolhelyzetű állami vállalatból sikeresen alakította át magát egy piaci viszonyok között is versenyképes céggé, elszánva magát arra, hogy nemzetközi társasággá válik. A stratégia megfogalmazása, a közép-európai olajipari konszolidáció fókuszba állítása óta komoly léptekkel halad a kijelölt úton, amelynek egyik mérföldköve a szlovák olajtársaság, a Slovnaft többségi tulajdonának megszerzése volt. Számunkra továbbra is fontos, hogy a Mol a magyar nemzeti olajtársaság, ugyanakkor azt is tudjuk, hogy a befektetők számára a társaságban rejlő üzleti lehetőségek jelentenek értéket.

>> A kívülálló szerint a multivá váláshoz három dolog kell: pénz, pénz és pénz. A hazai cégekkel kapcsolatban pedig leginkább a tőkehiányról hallani. Ráadásul olajtermelő nagyhatalomnak sem nevezhetjük magunkat.

– Nem kell ahhoz jelentős olajkinccsel rendelkezni, hogy valaki sikeres legyen az olajkereskedelemben. Persze a megfelelő háttér itt is előnyös: ezt szolgálják a külföldi együttműködéseink. Pénz nélkül viszont elképzelhetetlen a növekedés. A Mol magyarországi tevékenysége azonban megalapozza a terjeszkedés pénzügyi alapjait. Önmagában azonban ez is kevés a sikerhez. Különösen a befektetőkkel szemben a térségben tapasztalt bizalmatlanság mellett megfelelő tárgyalási stratégiára, üzleti tervre, diplomáciai érzékre is szükség van. A jövőbeni partner ugyanis mindig azt választja, aki többet tud hozzáadni az üzlethez, aki biztatóbb jövőképet vázol elé.

>> Visszakanyarodva az anyagiakhoz: az átlagember szemében a legnagyobb térségbeli konkurens, az osztrák OMV erősebb, mint a Mol.

– Ez félreértés, hiszen a Mol minden mutatójában jobb, mint az OMV. Kivétel csak egy van: a hazai gázárszabályozás miatt az itthon termelt gázon mi nem tudjuk azt a hasznot realizálni, amit az OMV a saját kitermelésű gáz esetében megengedhet magának. Ráadásul a számunkra kedvezőtlen árszabályozás miatt 2000- 2001-ben egymilliárd dollárt vesztettünk azon, hogy olcsóbban kell eladnunk az importgázt, mint amennyiért azt megvettük. Ezenkívül a Mol már évek óta minden szempontból jobb eredményeket mutat fel, mint a versenytárs.

>> Gondolom, nem véletlenül említette többször a partnerség szót.

– A felvásárlás, az egyesülés, a stratégiai szövetség mind csak eszköz a terjeszkedéshez. A lényeg az, hogy a mi filozófiánkban mindkét cég egyesíti az erőit, és így a matematikai 1+1-ből – az értéket tekintve – több mind kettő jön létre. Ez a lényege az általunk ajánlott partnerségnek, ahol mindkét fél győztesnek érezheti magát.

>> De hát végül a Slovnaft esetében is – nevezhetjük bárminek – a részvénytöbbség megszerzésével gyakorlatilag felvásárlás történt.

– A pénzügyi megvalósítás csak részletkérdés. Sokkal fontosabb, hogy a Slovnaftból és a Molból egy egységes új, nemzetközi vállalat jön létre. Tehát nem a Mol jelenik meg Szlovákiában, hanem a Slovnaftból és a Molból egy új, immáron nemzetközi társaságot gyúrunk össze, amelyben a Slovnaft Szlovákia legnagyobb vállalataként hosszú távon is megőrzi a nevét. Mindez együtt jelenti a partnerség fogalmát, amely egy új filozófia a térségbeli terjeszkedés során. Szemben a nyugati multinacionális vállalatok által alkalmazott cégfelvásárlási technikával, ahol a kiszemelt társaság már nem szólhat bele sorsának alakulásába.

>> Az ön pályafutásának pikantériája, hogy a nemzetközi háttérrel rendelkező legnagyobb hazai konkurenstől igazolt a Molhoz. A Shell regionális vezetőjeként, azaz versenytársként milyennek látta a magyar olajvállalatot?

– A mellett, hogy versenyeztünk, egyben vásárlói is voltunk a Molnak, amit így jól ismertem. Nagyra értékeltem, hogy ezen a területen a térségben egyedül a magyar olajtársaság volt képes megújítani önmagát. 1999-ben igazoltam át: az újonnan érkezett menedzsment feladata az volt, hogy a hazai piacvezetőből a térség meghatározó nemzetközi vállalatcsoportját hozzuk létre. A kihívást az jelentette, hogy egy hazai környezetben működő vállalat, amelynek már voltak kisebb érdekeltségei a környező országokban, miként tud gondolkodásában, üzleti folyamataiban nemzetközi szinten is sikeressé válni. Miként lehet ennek szellemében átalakítani a menedzsmentet, a munkatársak felelősségvállalását.

>> Miként lehetett?

– Elsőként meg kellett fogalmazni azokat a célokat, amelyek elég motiválóak voltak ahhoz, hogy a munkatársak hajlandóak legyenek a megvalósítás érdekében többletfeladatokat, a korábbinál nagyobb erőfeszítéseket vállalni. Legalább ennyire kulcskérdés volt, hogy meghatározzuk a célok eléréséhez vezető utat, és megfelelő kommunikációval mindenki számára világossá tegyük, hogy pontosan mi az elvárás. Teljes vállalati kultúra- és üzleti folyamatváltásra volt szükség, beleértve a korszerű informatikai háttértámogatás megteremtését is. A legfontosabb vezérelv azonban három szóban foglalható össze: mentalitás-, kultúraváltás, kommunikáció.

>> Prózai kérdés: a tágan vett menedzsment hány százalékát kellett lecserélni?

– Egy ilyen alapvető stratégiaváltásnál mindig számolni kell azzal, hogy a vezetők egy része nem képes megfelelni az új követelményeknek. Ez törvényszerűen kikövetel személycseréket, és az arányok így alakulnak ki. Sokkal fontosabbnak tartom, hogy a régi és az új kollégákból egy ütőképes és egységes csapatot sikerült kialakítanunk.

>> Sokan azt mondják, hogy a jó embereket még a pénznél is nehezebb megtalálni.

– Ezzel nem értek egyet. Felkészült szakembereket a Molnál és a Molon kívül is szép számmal találhatunk. A lényeg az, hogy a megfelelő feladathoz a megfelelő adottságokkal, képességekkel rendelkező embereket válasszuk ki. Ha ez megtörtént, már csak arra a pluszra van szükség, amit csapatmunkának neveznek.

>> A Molnál – s ez unikum – két vezérigazgató van. Milyen a munkamegosztás?

– Zökkenőmentesen dolgozunk együtt Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgatóval, ami annak köszönhető, hogy a regionális vállalatcsoport létrehozásával akkora fába vágtuk a fejszénket, ami nemhogy kettő, de sok-sok ember teljes energiáját képes lekötni. A mi esetünkben mindez azzal jár, hogy nagyon világosan meghatároztuk a célokat, benne a saját feladatainkat, és e szerint is tevékenykedünk. Hernádi Zsolt elsősorban a terjeszkedés, a konszolidáció, a stratégiai partnerség kérdéseire figyel, én pedig a napi operációból veszek ki nagyobb részt.

>> A vezetést gyorsabban lehet megújítani, mint a két hálózatot, az egyes állomások személyzetét.

– A benzinkutak a Mol kirakatai. Tehát ha ott nem tudunk váltani, akkor hiába újítjuk meg a céget, a vevőink nem látják, nem érzik a változást. Ezért az első perctől kezdve nagyon nagy figyelmet fordítottunk arra, hogy a változások a benzinkutak személyzetéhez is eljussanak. A Mol hálózata – designban, a szolgáltatási standardok tekintetében – már ’99 előtt elérte a nemzetközi színvonalat. Amin változtatni kellett, az az emberek érdekeltsége, vevőorientáltsága, hozzáállása volt. Ezért döntöttünk úgy, hogy az alkalmazottak helyett vállalkozókkal üzemeltetjük tovább a kutakat. Ma már 280 Mol-kutat vállalkozók üzemeltetnek. Ahol az egykor alkalmazott megfelelő jelöltet volt, ő válhatott bérlővé. Az üzletág irányítása a mi felelősségünk, beleértve a készletgazdálkodást, az üzemanyag- és árukészletet, ami a mi tulajdonunkban van. Mi dolgozzuk ki az értékesítési stratégiát és a marketinget is, ugyanakkor a vevőkapcsolatokra azok az üzemeltetők is odafigyelnek, akiknek a megélhetésük forog kockán.

>> Milyen regionális terjeszkedési lehetőségeket látnak még kiaknázatlannak?

– Horvátországban most folynak a tárgyalások arról, hogy a három jelentkező közül kivel kezdjenek el tárgyalásokat. Valami indul Szerbiában: a Beopetrolt már meghirdették. A román kormány is azt fontolgatja, hogy a helyi olajtársaságot milyen formában privatizálja. Nyilvánvaló, hogy valami előbb-utóbb Lengyelországban is történik. Tehát még messze nem vagyunk az út végén. A kérdés inkább az, hogy meddig tudunk eljutni és milyen formában.

>> Nem túl kicsi a Mol egy ilyen méretű terjeszkedéshez?

– Egyáltalán nem. Ha megnézzük a ’99-ben megkezdett és tavaly év végén áttekintett stratégiánkat, világosan látható, hogy a következő három évben cégvásárlások nélkül is kétmilliárd dollárt fogunk befektetni a saját üzletünkbe. Ebben benne van kétszáz új benzinkút építése a környező országokban, a százhalombattai kőolaj-finomító korszerűsítése, hogy 2004 végére az Európai Unió elvárásainak megfelelő minőségű, kénmentes gázolajat és benzint tudjunk gyártani. Benne van a hazai kőolaj- és gáztermelés hatékonyságának növelése, valamint a Mol meghatározó tulajdonában álló TVK-ban megindított négyszázmillió eurós beruházás, amely a TVK kapacitását megduplázva a vegyipari társaság gazdaságos üzemméretét is megteremti. Tehát a Mol-csoport már most olyan erős, hogy felvásárlások, akvizíciók nélkül is képes azt a növekedést produkálni, amit a részvényesek elvárnak tőle. És akkor még nem beszéltünk a Slovnaft-partnerségben rejlő lehetőségekről és arról a Jukosszal létrehozott ve-gyesvállalatról, amely Szibériában megkezdte a kőolajtermelést, jelentősen megnövelve a Mol eredménytermelő képességét és a pénzügyi erejét.

>> Ma már fel sem merül, hogy valaki magyar kőolaj- és ásványipari vállalatként említse a társaságot. A kőolaj-finomítás területén azonban mégiscsak megmaradt a cég monopolhelyzete.

– Senkinek sem kötelező a Moltól vásárolni. Bárki importálhat magának olajtermékeket. A Molnak ezért mindig olyan árat kell adnia, amely érdekeltté teszi a vevőit abban, hogy tőle vásároljanak. A domináns pozíciót mi sem vitatjuk, de ez komoly felelősséggel is együtt jár.

>> A Mol eddig jelentős közterhet vállalt azzal, hogy a számára kedvezőtlen gázárszabályozás terheit nyögte. A jogszabályváltozás most az üzletág nyereségességét ígéri. Így is szabadulni kívánnak tőle?

– Első látásra ez azt jelenti: végre nem kell azzal foglalkoznunk, hogy milyen válságmenedzselésre van szükség a Mol működőképességének fenntartása érdekében. Több energiát fordíthatunk a hosszú távú stratégiai célok megvalósítására és az értékteremtésre. Ugyanakkor a Mol mindig portfólióban gondolkodik, tehát azt nézzük, hogy a lekötött tőke hol mekkora hozamot hoz. E szerint fogunk dönteni a gázüzletág jövőjéről is.

>> Sokan felkapták a fejüket, amikor kétszer is szembementek a cég negyedét tulajdonló állammal: először, amikor a kedvezőtlen gázárszabályozás kérdését jogi útra terelték, másodszor, amikor a kormányváltás előtt nem rohantak az államnak eladni az üzletágat. Mindez akár még karriertöréshez is vezethetett volna.

– Akit a Mol élére állítanak, legyen az igazgatósági tag vagy menedzser, annak nemcsak egy, hanem az összes részvényes érdekeit kell képviselnie. Ez nem bátorság kérdése, hanem egyszerűen a törvények betartása. Mi csak a kötelességünket teljesítettük.

>> Mindezek mellett a magyarországi Shell vezetése mennyiben volt más, mint a Molé?

– Az alapvető különbség, hogy egy multinacionális vállalatnál – mind az anyagiakat, mind a megoldásokat tekintve – mindig van hova nyúlni, mindig igénybe lehet venni a “külső” segítséget. A Molnál mindent magunknak kell kitalálnunk ahhoz, hogy vezető szerepünket megőrizzük.

>> Önnek milyen a cégvezetői stílusa?

– A legjobb szakembereket gyűjtöm magam köré, és mindig csapatban gondolkodom. Hiszek abban, hogy csak a közös erőfeszítés mellett születnek meg a legjobb megoldások. A vezető feladata a motiválás és a megteremtett értékek szintetizálása.

>> Nemzetközi méretekben a Mol még mindig kis játékos. Nem fél attól, hogy minden erőfeszítés ellenére egyszer csak valamelyik multi célpontja lesz?

– Egy menedzsernek az a feladata, hogy a részvényeseknek a lehető legnagyobb értéket megteremtse. Jó érzés látni, hogy a Molról, az általunk megtett útról, a cég átlátható működéséről nemzetközi színtéren is elismerően nyilatkoznak. Különböző nemzetiségű tulajdonosaink – miként az már egy felvásárlási kísérlet esetében is megmutatkozott – elégedettek a munkánkkal. Ugyanakkor egy részvényes, ha számára megfelelő ajánlatot kap, bármikor dönthet úgy, hogy eladja a papírjait. Ilyenkor a menedzser nem tehet mást, mint hogy tudomásul veszi a döntést. Az más kérdés, amikor olyan felvásárlási akcióval áll szemben, ahol a jelölt nem fizeti meg a cég valóságos értékét. Ebben az esetben a menedzsment kötelessége, hogy a tulajdonosok érdekét megvédje.

>> Mi az, amire a Molnál eddig végzett munka kapcsán a legbüszkébb?

– Arra, hogy egyre több meghívást kapunk olyan értekezletekre, tanácskozásokra, ahol a világ vezető olajcégeinek első számú vezetői vannak jelen. A legnagyobb élmény talán az volt, amikor három napig a volt főnökömmel, a Shell jelenlegi elnökével együtt vehettem részt egy konferencián, és egymás mellett ülve beszéltük át az iparág általános kérdéseit.

Putyin: több gyerek, több adókedvezmény

Az orosz elnök évértékelő beszédében a nagycsaládosok támogatására koncentrált. Megerősítette a GDP-célt is, ami az elemzők szerint elérhetetlen.

A vámok eltörlésére is kész az Európai Unió

Az Európai Parlament szakbizottsága a kétoldalú kereskedelmi tárgyalások megszakításával fenyeget.
Világgazdaság Piactér