Fokuszált tevékenységi körrel az unióba

Interjú | Vélemény
2004-ben befejeződik a Wallis Befektetési, Gazdasági és Vagyonkezelő Rt. négy esztendeje tartó átalakítása. A Hajdú-Bét tulajdonosaként tavaly 10 milliárd forintos egyszeri leírást elszenvedő cég az idén minden területen javít eredményességén - mondta Bajnai Gordon, a Wallis Rt. vezérigazgatója. Bár a céget alkalmasnak tartja a tőzsdére vitelre, a tőkepiaci körülményeket jelenleg nem tartja ehhez megfelelőnek.

z Ön huszonkilenc évesen már

a CA IB Értékpapír Rt. vezérigazgató-helyettese volt. Miért lesz valaki

befektetési bankárból egy pénzügyi holding vezetője?

Korábbi pozíciómban a vállalatfinanszírozási-befektetési tanácsadás volt a feladatom. A Wallisnál azt a lehetőséget kínálták a tulajdonosok, hogy az asztal másik oldalára ülve a döntésekben is részt vehessek.

z És sikerrel járt, hiszen tavaly

az év fiatal menedzserévé választották. Mivel telt az utóbbi négy év?

2000-ben nagyszabású átszervezésbe kezdtünk. Korában a Wallis elsősorban az extenzív növekedésre koncentrált, így a cég vezérigazgatói posztjával egy hirtelen nagyra nőtt gyerek felnőtté válásának menedzselését vállaltam. Elsőként azt kellett ismét tisztáznunk, mi is a Wallis alapvető szerepe, illetve a feladatok hogyan oszlanak meg a tulajdonosi szervezet és a portfólióban lévő vállalatok között. A számbavétellel párhuzamosan a kockázatkezelési és kontrollingrendszert kellett kiépíteni. Később a hatékonyság javítására került a hangsúly, és megkezdődött a konszolidáció is. Ez a folyamat 2003-ban kapott új lendületet, amikor a portfólió fokuszálását és a megmaradó elemek jövedelmezőségének növelését tűztük ki célul. Ennek eredményeként az év végére a 114 cégből csak 80 maradt. Ráadásul ez a szám azóta tovább csökkent. Ezzel együtt elkezdődött az egyes társaságok jövedelmezőségének javítása, és a korábbi 60-ról 45 százalékra mérséklődött a csoportszintű eladósodottság is.

z Ez a konszolidáció közel sem volt konfliktusmentes…

A tevékenységi kör szűkítéséhez kapcsolódó lépések között 2003-ban ugyanúgy voltak sikertörténetek, mint rossz befektetésekből való kilépések. Az Est Taxiról két év után kellett belátnunk, hogy nem tudjuk eredményesen működtetni, míg a Hajdú-Bét kapcsán összességében 10 milliárdos veszteséget szenvedtünk el, beleértve az induló, 1999-es befektetést is. Ugyanakkor voltak sikeres eladásaink is: a gépjárművek flottakezelésével foglalkozó, 10 százalékos piaci részesedésű EcoFleetet az e területen Európában legnagyobbnak számító szakmai befektetőnek adtuk el, a Wallízing eszközeit a CIB lízingrészlege vásárolta meg, több ingatlanprojektet is komoly értéknövekménnyel adtunk el, és nagy sikerként könyveltük el az Elender értékesítését is. A portfóliótisztítás részeként a napelemgyártó Dunasolar technológiája egy thaiföldi befektetőhöz került, a Vilati egri gyárát és a Parád Kristály Manufaktúrát pedig a helyi menedzsment vette meg.

z Az önök csoportja mintha egy kicsit fekete doboz volna a gazdasági életben. Mit kell tudni a Wallisról?

Gyakran látom, hogy a Wallisról szóló különböző hírek jelentőségét – talán a szerteágazó tevékenységi kör miatt – nehezen tudják megítélni az emberek. Látni kell, hogy a csoport lekötött tőkéjének és bevételének 90-90 százalékát, nyereségének pedig döntő részét három tevékenységi kör adja: a 80 százalékban tulajdonunkban lévő Graboplast, az ingatlanfejlesztés és szolgáltatás, valamint a gépjármű-kereskedelem nagyjából azonos fontosságú, míg a többi érdekeltségünk inkább csak kiegészítő jellegű. A tavaly 18 milliárdos árbevételt hozó Graboplast kiválóan teljesített: az esztendő második felétől már maximális kapacitáskihasználtsággal termelt, így az idén Tatabányán 1,5 milliárd forintos fejlesztést hajtunk végre. Az ingatlanüzletágnak is kiemelkedő éve volt. Több, jórészt saját fejlesztésű, nagy értékű ingatlant sikerült jelentős fejlesztői profittal értékesíteni, így idén a felszabadult tőke ismételt befektetésén van a sor. Az autókereskedelmi ág közel 30 milliárdos forgalmat tudott felmutatni annak ellenére, hogy a részleg két komoly pofont is kapott tavaly: egyrészt bezártuk az Est Taxit, másrészt a forint árfolyamának mozgása komoly veszteséget okozott az autóimportőr cégeknek. Ugyanakkor örülünk az EcoFleet sikeres eladásának, annak, hogy Opel- és Citroën-márkakereskedéseink immár vezető szerepet játszanak saját piacukon. A Saab márka pedig, amelynek továbbra is márkaképviselete a Wallis, Európában Magyarországon tudhatja magáénak a legnagyobb piaci részesedést.

z A korábban kizárólag a Wallis által behozott BMW azonban saját importtevékenységbe kezdett…

Ez a változás az EU-csatlakozással várható volt, s már régóta készültünk rá. A német cég, egyeztetve velünk, gyakorlatilag utolsóként vonta magához az importtevékenységet a nagyobb piacok közül. Azért, hogy piacvezető helyünket megőrizzük, 2002 óta látványosan fejlesztettük értékesítési hálózatunkat. Magyarországon a BMW-forgalmazásban továbbra is a legnagyobb szereplők leszünk.

z Azt mondta, a Wallisnak három fontos tevékenységi köre van. Hogy illeszkedik ide az internet vagy

a gépgyártás?

Az Elender másfél évvel ezelőtti megvétele jó üzletet ígért. Most is tudatosan döntöttünk úgy, hogy a cég vételárának egy részét részvényekben is elfogadjuk. 13 százalékos pakettünkkel az Euroweb International második legnagyobb tulajdonosai lettünk a holland KPN mögött. A papírokat pénzügyi befektetésnek tekintjük, de hosszabb távon számolunk velük. Az Elenderről csak azért választottuk le az Index.hu-t, mert a médiavállalkozás nem illett a vevő portfóliójába. A Rába-részvénypakett pedig a Graboplast hozományaként került hozzánk.

z A Hajdú-Bét is kilógott a kulcsterületek közül…

A Hajdú-Bétben még 1999-ben – korábbi reorganizációs sikerein felbuzdulva – szerzett tulajdont a Wallis. A Hajdú-Bét előző vezetésétől kapott tervek azonban igencsak optimistának bizonyultak. Pénzügyi befektetőként 30 millió dollárt tettünk a cégbe, mert eredetileg úgy véltük, hogy mindössze a hiányzó, megfelelő menedzsmenttudás pótlásával talpra állítható a cég. A vállalkozást alaposabban megismerve azonban kiderült, hogy a bajok gyökerei sokkalta mélyebbre nyúlnak. Ezt mutatja, hogy bár 2001-ben sikerült nullszaldóssá tennünk a céget, ám hiába tárgyaltunk több szakmai befektetővel is, azok – akár az aláírt szándéknyilatkozat ellenére is – sorra visszaléptek. Az egyik vevőjelölt egyértelműen kifejtette: szerinte nem a vállalat működésével van gond, hanem a hazai piaci szerkezettel. Szakmai tapasztalatai alapján ugyanis egy akkora területen, mint Magyarország, két nagy baromfi-feldolgozó társaság nem tud jövedelmezően működni, különösen, mivel európai viszonylatban önállóan egyik sem versenyképes méretű. A nyereséges működést ráadásul évről évre ellehetetlenítette, hogy a konkurens Bábolna Rt.-t állami vállalatként rendre hitelekkel, garanciákkal segítette a kormányzat, s mindig pótolták a gyenge hatékonyság miatt elveszett tőkét is. Márpedig aligha vállalkozna valaki is arra, hogy az állammal versenyezzen tőkeerőben. Nem segítette az eladást az sem, hogy a Hajdú-Bét jókora víziszárnyas-üzletággal rendelkezik, amely a csirkevonalnál sokkal nagyobb kockázatú, hiszen a termékek piaci ára csak az alapanyag beszerzése után derül ki, minden év második felében. Ennek rizikóját jól mutatja a liba-kacsa piac 2003-as összeomlása, amely végleg térdre kényszerítette a Hajdú-Bétet.

z Végül is a korlátozott tőkeerő késztette a Wallist a kiszállásra?

A csoport a Hajdú-Béten kívül további ötezer embernek ad közvetlenül munkát más, sikeresen működő vállalatokban. Az ő megélhetésüket nem kockáztathattuk. A veszteségeknek akkor parancsoltunk megálljt, amikor azok még nem veszélyeztették a csoport egészét.

z Az eset kapcsán azt mondják,

a Wallis meglepően jó kapcsolatokat ápol az érintett bankokkal.

2000-ben eldöntött, és azóta is követett stratégiája a Wallisnak, hogy 3-4 bank finanszírozza a csoportot. A Raiffeisen Bank mellett a CIB-bel és az OTP Bankkal is régóta együttműködünk, s a három hitelintézet nagyjából egyforma szerepet vállal tevékenységeink finanszírozásában.

z A Wallis már egy éve tagja a BÉT által szervezett Tőzsdeképes Cégek Klubjának. Mikor lépnek ténylegesen a börzére?

A tőzsdeképességet inkább afféle minőségi tanúsítványnak kezeljük, hiszen az semmi olyasmit nem követel meg, amit egy jól működő társaságtól ne várna el az ember. Az átláthatóság, a rendszeres adatközlés, az etikus magatartás egyébként is elengedhetetlen. Nem gondolom, hogy a mostani tőkepiaci körülmények különösen kedveznének a tőzsdére lépésnek. Ahhoz az kellene, hogy a magyar piacon tartós és komoly kereslet legyen a közepes méretű belföldi cégek papírjaira, biztosítva a kellő likviditást. Egyébként is a tulajdonosok feladata, hogy nyilvános kibocsátásról döntsenek, egyelőre azonban nincs szükségünk friss tőkére.

z A csoport egyébként pénzügyi helyzete és teljesítménye alapján tőzsdeképes lenne?

Mindenképpen. Tavalyi – Hajdú-Bét nélkül számolt – konszolidált bevételünk 71 milliárd forint körül lehet, amit a baromficég nélkül 2002-ben elért 58 milliárdhoz érdemes viszonyítani. A nettó eredmény a korábbi 1,6 milliárdos pozitívum után várhatóan 3 milliárdos veszteséget tartalmaz. Ennek oka, hogy 2003-ban elszámoljuk a baromficsőddel kapcsolatos valamennyi veszteséget, és leírjuk az 1999-es befektetéseket is. A csoport amúgy egészséges stratégiai fejlődését jól mutatja, hogy a Hajdú-Bét nélkül – beleértve az ingatlaneladások egyszeri tételeit is – 5 milliárdot meghaladó nyereséget értünk volna el. Fontos még hozzátenni, hogy a mögöttünk hagyott esztendőben a konszolidált adósságállományunk közel 15 milliárd forinttal csökkent, az eredeti felére. Így a mérlegünk most stabil és konzervatívnak tekinthető, ez növeli a mozgásterünket a közeljövőben.

z Ezek szerint az idén már minden sokkal szebb lesz?

Összességében – a csoportnál maradó cégekben – szerényen növekvő forgalmat várok, míg az üzemi eredménynél látványos bővülésre számítok. Nyereségünk mindenképpen meghaladja majd a 2 milliárd forintot. De más szempontból is vízválasztó ez az esztendő. Az idén lezárul a négy éve kezdett átszervezés. A kis hazai piacon – szerintem – csak úgy lehet hosszú távon is életképes egy hozzánk hasonló befektetési holding, ha diverzifikáció helyett néhány tevékenységére fokuszál. A fokuszáló stratégia ugyanakkor nem jelent merev elzárkózást. Továbbra is keressük a jó befektetési lehetőségeket, s amennyiben azokkal értéket teremthetünk tulajdonosainknak, mindenképpen alaposan megfontoljuk a javaslatokat. A Wallis fejlődésének záloga, hogy képesek legyünk a multinacionális cégek innovatív eredményeit ellesni és a helyi viszonyokhoz igazítani. Ehhez a kulcs az ágazati szinten legjobb menedzsment megtalálása.

Elektromos modellt is piacra dob a világ leghíresebb motorgyártója

Debütál a teljes mértékben elektromos LiveWire modell, a legendás Low Rider S modell pedig visszatér.

Csaknem kétszázezer állás a partnereknél

Hét év alatt nyolcvanegy piaci szereplővel kötött stratégiai együttműködést a kormány.
Világgazdaság Piactér