Nem elég csak a túlélésre játszani

Interjú | Vélemény
Karcsúbb, hatékony és megelőző stratégiát folytató céggé akarja formálni a Malévet az elnök-vezérigazgató. Nem szíveli a párhuzamosságokat és nem tart az olcsó légitársaságoktól, de elismeri, hogy a fapadosok is rákényszerítik a gyors lépésekre. Úgy látja, hogy a cég képes lesz kihúzni magát a jelenlegi, nem éppen kedvező helyzetből.

Tud-e már néhány szót kínaiul?

Nem, de szeretnék, mert jól jönne, hiszen reményeink szerint szoros kapcsolatba kerülünk a negyedik legnagyobb, magánkézben lévő kínai légitársasággal, a Hainan Airlinesszal. Ez nagyon fontos kapcsolattá nőheti ki magát. Önmagában a pekingi járatnak is üzenetértéke van, s ezt jól kihasználhatjuk. Augusztustól közös üzemeltetésű, heti három járat indul a kínai cég gépeivel. De benne van a pakliban az is, hogy később felváltva biztosítjuk a repülőgépeket, megjelenhetnek új célállomások, és a kezdeti heti három járat később több is lehet. A Hainan Airlines gépei Budapestre hoznák az utasokat, s innen igen jelentős számban a Malév más célállomásaira is velünk utaznának a kínaiak. Sajátos elosztóközponttá nőhet ki a Malév ferihegyi központja, és ez fordítva is igaz, tehát Peking is játszhat ilyen szerepet a más kínai városokba tartó Malév-utasok számára. Éves szinten a heti három járat hosszú távon egymilliárd forintos eredményjavulást hozhat nekünk.

Eredmény? Javulás? Sokáig ismeretlen fogalmak voltak a Malévnél. Mitől ilyen optimista?

Tavaly május óta vezetem a céget, és úgy érzem, az elmúlt két-három hónapban már tucatnyi apró jel mutatja, hogy jó irányba haladunk. A Malév az elmúlt 8-10 évben nem volt sikeres légitársaság, piaci pozíciói folyamatosan gyengültek (nem versenykörnyezetben), és folyamatosan veszteséges volt. Ez a két elem arra ösztönözte az üzleti alapon működő új menedzsmentet, hogy radikálisan változtasson. Ehhez hozzájárul még az is, hogy a fapadosok nem várják meg, amíg a Malév saját maga fölébred, és ezért a kényelmes tempó helyett sokkal gyorsabban kellett változtatnunk. Nem véletlen, hogy nagyon sok lépést egyszerre teszünk meg. Elfogadtuk és bevezetjük például az új fedélzeti szolgáltatási rendszert, aminek lényege, hogy a repülési időhöz négy külön ellátási szintet társítunk, a beszállítókat pedig versenyeztetjük. Tavaly december közepétől átláthatóbb árrendszert vezettünk be, és több célállomásnál jelentősen levittük a legolcsóbb jegyek árait. Brüsszelbe előzőleg 80 ezer forintért adtuk az oda-vissza útra szóló jegyet, most a legolcsóbb jegy ára 29 900 forint. A cél, hogy érthető, versenyképes és könynyen értékesíthető termékekkel szolgáljuk ki az üzleti és a kormányzati megrendelőket, továbbá az olcsó szegmensben utazni kívánókat. A termék egyszerűsítéséből legalább egymilliárd forintos megtakarítást várunk. Javítjuk a kapacitásgazdálkodást, versenyhelyzetet kívánunk teremteni a beszerzésben. Rákapcsoltunk az internetes repülőjegy-értékesítésre is: minden interneten foglalt jegyre 5 százalék kedvezményt nyújtunk. A jegykiállítási díj az interneten foglalt jegyeknél csupán ezer forint, míg például az irodáknál megvásárolt jegyek után 5500 forintot számítanak fel. Az sem mellékes, hogy az irodában árult jegyeket terhelő saját költségünk közel 16 ezer, míg ez az internetes értékesítés esetében csak 4 ezer forint. A december 22-én történt indulás óta a napokban a háromszázadik online vásárlónkat köszönthettük.

Ez nem olyan hatalmas szám,

a nagy versenytársaknál akár egyetlen óra alatt összejön ennyi.

Tudom, de ők is elkezdték valamikor, igaz, jóval előbb. A következő két évben több mint 90 millió forintot költünk az internetes fejlesztésekre és a rendszer működtetésére, s azt várjuk, hogy látványosan megugrik az online jegyeladás aránya, egy-két éven belül az összes értékesítés felét is meghaladja majd. Ezt speciális akciókkal is erősítjük. De az értékesítés korszerűsítése nem csak az internetről szól, hazai és külföldi irodahálózatunkat és ügyfélszolgálatainkat is megújítjuk, s újragondoltuk az utazási irodákkal fenntartott kapcsolatainkat. Hétről egy százalékra csökkentettük a jutalékot, és szervizdíj bevezetését ajánlottuk nekik. Hangsúlyozom, hogy ez nem kötelező, az adott utazási irodától függ, hogy mennyit számít fel.

Bármilyen jó is a fiatalosabb értékesítés, rengeteg más tényező is szorítja önöket. Hogy mást ne mondjak: a konkurenciához igazolt néhány pilóta és más szakember is, és még mindig nincs végleges egyezség a Budapest Airporttal.

Jó, hogy említi a pilótákat, mert a sajtóban erről pontatlan adatok jelentek meg. Nekünk 350 pilótánk van, ebből mentek el tízen, ami pont azt jelzi, hogy az éleződő versenyben a Malév stabil cég, amely képes megegyezni a pilóták szakszervezetével. A Budapest Airporttal több, nyolc-tíz éve nem rendezett kérdésben sikerült már megállapodnunk az ingatlanok használatától kezdve, egyes eljárási kérdéseken át sok egyéb témában. Ez a két cég valaha egy volt, s most abban bízom, hogy sikerül szorosan, üzleti alapon együttműködni. Ez mindkét fél elemi érdeke. Ferihegy forgalmának továbbra is a Malév adja a legnagyobb részét, csaknem ötven százalékát.

Hol tart saját maga átalakításában a Malév?

Nagy levegőt veszek, és azt mondom: hozzáláttunk. No, nem azért sóhajtottam, mert olyan nagyon nehéz lett volna a válasz, hanem inkább azért, mert nagyon sok elemből tevődik össze.

Maradjunk mondjuk az előző

vezetés hároméves átalakítási programjánál. Elvetették, folytatták, vagy módosították azt?

Az elődöket nem szeretném minősíteni, ez nem az én dolgom. Azt viszont elmondhatom, hogy az általam irányított menedzsment sokkal inkább üzlet- és marketingorientált szemlélettel vágott bele a munkába, melynek során dinamikusabb céggé akarjuk fejleszteni a Malévet, és szeretnénk megszabadulni nagyon sok kötöttségtől. Agreszszívabb lett az értékesítés, többször, látványosabban hirdetünk és más marketingeszközöket vetünk be. A piaci átlagnál magasabb a növekedési ütemünk az elmúlt négy hónapban. Persze, itt is csak az út elején járunk, belülről is át kell szabni magunkat. Nemrégiben felállítottunk egy üzletifolyamat-átszervező csoportot. A legfontosabb a webes értékesítés, ez a kiindulópont, hiszen ez a legolcsóbb, s minden más erre épül.

Még mindig nem tudom, hogy mi lett az átalakítási programmal.

Azt szoktam mondani, hogy én nem egy intézkedési tervet vagy átalakítási programot valósítok meg, hanem egész egyszerűen a józan paraszti észre hallgatok. Példát is mondok. A Malév-műszak – én most így hívom – tele volt párhuzamossággal. Két szervezet, két vezető, két logisztika stb. Ez egyszerűen tréfa. A nálunk sokkal nagyobb Air France vagy KLM sem engedheti meg ezt magának. Nemrégiben – ezt épp a Világgazdaság írta meg először részletesen – átszerveztük ezt a részleget. Mindig az arányváltáson van a hangsúly, megőrizve a repülésbiztonságot. A mérnökszolgálatnál, a logisztikában és a minőségbiztosításban nem lesz kettősség, a műszaki ágazat indirekt állományának létszámcsökkentése 400 millió, a vezetői struktúra egyszerűsödése 80 millió, az egyéb szervezeti átalakítás révén 60 millió, vagyis összesen 540 millió forint lesz a megtakarítás. Ezzel reményeink szerint hatékonyabb lesz az operatív működés és egységes lesz a kontroll, miközben százszázalékos leányvállalatunk, az Aeroplex Kft. harmadik feles megrendelésekből pótlólagos bevételre tehet szert. Ezzel az egésszel csak azt akartam jelezni, hogy sok száz millió forintos elszalasztott lehetőség volt ebben a részlegben, de így van ez máshol is.

A Malév Expresszben is?

Számomra a Malév Expressz – miután száz százalékban a Malév tulajdona – egész egyszerűen szervezeti kérdés. Ezért nem teszek nagy különbséget abban, hogy ki vezeti a gépet: Malév- vagy egy Malév Expressz-pilóta. Koncepcionálisan nem rossz gondolat, hogy a Malévnél legyen egy olyan szatellitcég, amelyik mondjuk a charterre vagy más speciális feladatokra, más célállomásokra speciális flottával rendelkezik. Az ottani pilóták és légiutaskísérők kialakult munkarendszere talán munkáltatói oldalról is kedvezőbb az átlagosnál. A mérleg másik serpenyőjében viszont ott van az, hogy egy 28 tagú flottát üzemeltető vállalatnál nem sok értelme van két külön céget működtetni. Az üzemeltetésből adódó előnyöket igyekszünk megtartani, de a sajátos, kettős menedzsmentből adódó párhuzamosságokat mindenképpen megszüntetjük, és megtartjuk a Malév Expressz célállomásait is. Aztán ott van a Malév Air Tours is, ahol szintén nagyon sok tartalékunk van. Egymást erősítő, komplex termékekkel akarunk megjelenni. Engem nem érdekel az, hogy mondjuk egy új terméket egy Malév Air Tours- vagy egy Malév-dolgozó talált ki.

Ez mind pénzt hozhat a cégnek, és hozzájön a tavaly az utolsó

hetekben megszavazott, utolsó

tulajdonosi mankóhoz. Mire elég az a tízmilliárd forint?

A túléléshez. Belépésemkor, tavaly tavasszal nagyon súlyos pénzügyi helyzetben volt a cég. A tavalyi és az idei e tekintetben a legnehezebb év. Flottacsere zajlik, vadonatúj Boeing Next Generation gépek érkeztek, hosszú távon ez versenyelőnyhöz segíti a céget. Ugyanakkor a cseréből adódó egyszeri költségek az idén megjelennek, s az új flotta hatása – akár a kevesebb üzemanyag-fogyasztást vagy az olcsóbb karbantartást nézzük – csak később jelentkezik. A tízmilliárd forint például ehhez, meg az alaptőke-minimum teljesítéséhez kellett. Tavaly a tevékenység eredménye hatmilliárd forintos veszteséget mutatott, az idén a nullához kell közelíteni. Ez borzasztó nagy váltás. Jövőre, ha semmi mást nem csinálunk, csak befejezzük a flotta cseréjét, akkor is legalább 4-5 milliárd forintos pozitív eredményt érhetünk el. Nekem ezért nagyon fontos, hogy megállítsuk a Malév folyamatos piacvesztését, szűkülését, ezért fontos a megállapodás a kínaiakkal és más, térségbeli légitársaságokkal. Ha ez összeáll, akkor már teljesen más Malévről lehet beszélni. Ha nem kapjuk meg a pénzt, akkor az alternatíva a Malév megszűnése lett volna, ami roppant sokba kerülne. Meggyőződésem, hogy – ha csak a Malévet mint márkát említem – egy ekkora méretű, jól működő légitársaságnak igenis van helye ezen a változó piacon is, és van jövője a cégnek.

Mennyire ismerik ezt a márkát

a SkyTeam nemzetközi légiszövetségben?

Nagyon jól, ha ilyen politikus módon válaszolhatok. Küszöbönáll a csatlakozásunk, és ettől sokat remélünk.

Nem túl rózsaszínű a ceruzája?

Nem, de hangsúlyozni kívánom, hogy az említett átalakulás végtelenül sok belső csatával, ütközéssel és sok konfliktus felvállalásával jár. Nagyon sok régi külső és belső kapcsolatrendszert kell feltörni, megszakítani, a cégen belül kialakult sajátos munkakultúrát is át kell alakítani. A vállalat majdnem minden területén a korábbiakhoz képest mást, jobbat, helyenként intenzívebben kell végezni. Kevés lenne a boldogsághoz, ha csak követnénk a piacot. Ezért mi nemcsak túlélni akarunk, hanem megelőzni a versenytársakat.

Csökken a vállalatok adóbürokráciája

Régóta vártak már a magyar vállalkozások a becslésalapú előzetes adózás megszüntetésére, ugyanis bonyolult számításoktól szabadulnak meg ezzel.

Kilencmillióan sem leszünk 2035-re

Az egészségügyi és az oktatási kiadások minimális emelkedését és a nyugdíjkiadások erősebb növekedését várja a kormány a jövő évi költségvetés 2070-ig történő kitekintésében.
Világgazdaság Piactér