Növelni kell a Pannonplast értékét

Interjú | Vélemény
A Pannonplast tulajdonosi struktúrája immáron nem tartogat meglepetéseket Zoltán Csaba elnök-vezérigazgató szerint, aki úgy látja: a tulajdonosok érdeke megegyezik, céljuk, hogy minél többet érjen a társaság. Az új menedzsment pedig a részvényesi érték megteremtését helyezi stratégiájának középpontjába - hangsúlyozza Zoltán Csaba.

z Portfóliótisztítás, egymilliárd forintos költségmegtakarítás, régióbeli terjeszkedés, világszínvonalú működési hatékonyság – a társaság minap felvázolt 2006-ig szóló stratégiája többek között ezeket az elemeket tartalmazza. A célkitűzések jól kidolgozottnak tűnnek. Nem tart attól, hogy homokszem kerülhet a gépezetbe?

Minden kockázat kezelhető valamilyen szinten, csak az a lényeg, hogy tisztában legyünk vele. A középtávú stratégia kidolgozása során igyekeztünk felmérni ezeket az elemeket, s ennek megfelelően alakítottuk ki azt. Így például a PVC-fóliák terén a helyettesítő termék megjelenése, a flakonoknál az állandó termékinnovációs igény, a Pannonpipe-nál az 50-50 százalékos tulajdonosi arány, a műszaki műanyagok terén a kedvezőtlen vevői struktúra jelenti a legnagyobb kockázatot. Ezeket azonban kezelni lehet, s kell is. De a cég jövedelmezősége, növekedési pályája nem ezen bukna el. Mint ahogy nem látok veszélyforrást a menedzsment kontrollján kívül eső területeken, így a piaci, szabályozási, tulajdonosi téren sem.

z Véleménye szerint a részvényesek is hasonló fontossági sorrendet állítottak fel a középtávú elvárásokban, mint a menedzsment?

Úgy gondolom, hogy egy közel 2 milliárd forintos veszteséggel záruló évet követően a profit felmutatása mindenképpen meggyőzően hat. Ráadásul azt is látniuk kell, hogy a másfél hónappal ezelőtt megfogalmazott terveink nem pusztán üres szavak voltak. A stratégiai terv elkészült, egyes területeken – gondolok itt például a költségkontrollra, a portfóliótisztításra – már megszülettek az első intézkedések. Konzervatív, teljesíthető tervet készítettünk, olyat, amelyet folyamatosan számon kérhetnek a részvényesek. Ez konzekvenciákkal is járhat, ami pedig rám nézve is érvényes.

z Ön szerint a korábbi vezetés hol rontotta el a dolgot?

Amikor a Pannonplast tőzsdére került, jelentős tőkét vont be, ám ennek felhasználása nem megfelelően történt. Ez az örökség problémát jelent, a társaság tőkeszerkezete ugyanis távol áll az optimálistól. Főként ha azt nézzük, hogy a Pannonplasthoz hasonló társaságok milyen jövedelmezőséggel rendelkeznek. Két év múlva 5 százalékos árbevétel-arányos adózott nyereséget tűztünk ki célul, amely a saját tőkére vetítve 10 százalékos arányt jelent. Ha a cég átlagos tőkeköltségével vetjük ezt össze – ami közel 20 százalék -, akkor a cég láthatóan nem termel értéket. Optimális esetben egy ilyen eredményt feleakkora saját tőkéből kellene elérni. Mivel a profit drasztikus növelésének kisebb valószínűséget adunk 2006 után, marad a másik út: a saját tőke oldalán kell lépnünk. Variációk már felmerültek, így például az agres

v osztalékpolitika, avagy a tőkeleszállítás, ám ennek megoldására nincs égető szükség. Az elsődleges cél a társaság növekedési pályára állítása.

z Csak ez év februárjában vette át a stafétabotot, igazgatósági tagként azonban már tavaly november óta jelen van a cég életében. Körvonalazódtak már a tulajdonosi erőviszonyok?

Bár a részvényesekkel viszonylag kevésszer találkoztam, feltételezem, valamennyi tulajdonos érdeke az, hogy minél többet érjen a társaság, így a részvények árfolyama is. A tevékenységünk pedig ezt helyezi középpontba: a részvényesi érték teremtését. A befektetési alapok biztos támogatóink, s nincsen arra utaló jel, hogy a többi részvényesnek más érdeke lenne.

z Újabb “összecsapásra” tehát nem számít az áprilisi éves közgyűlésen?

Nem tartok attól, hogy a háttérben egyesek szervezkednének, már csak azért sem, mert a tavalyi események nem voltak előzmény nélküliek. Komoly menedzsmenthibák történtek, aminek eredményeként a társaság értéke olyan szintre esett, hogy egyesek spekulálni kezdtek, hiszen érdekes akvizíciós célponttá lépett elő. Mindeközben a menedzsmentnek nem igazán volt mozgástere, a részvényesi kör érdekei pedig – abból kifolyólag, hogy a cégben megbúvó értékeket egy meghatározott szűkebb kör igyekezett megszerezni – nem egyeztek. Most azonban már nem szubjektív szempontok, vagy pánikhangulat játszik szerepet a részvényesek döntésében. Mindenkit tájékoztatunk a stratégiánkról, folyamatosan információt nyújtunk ennek előrehaladtáról, így a befektetők olyan informáltsági helyzetbe kerülnek, hogy racionális döntést tudnak hozni, a cég értékével ugyanis tisztában vannak. A menedzsment tehát a korábbi defenzívából offenzívába váltott át.

A Britton csoport 5 százalék alá csökkentette részvénypakettját, ám a Karsai Holding – jóllehet valamit értékesített – még közel tízszázalékos csomaggal rendelkezik. Őket milyen jellegű befektetőnek tekinti jelenleg?

Úgy gondolom, hogy a Karsai Holding is támogatja a stratégiánkat, hiszen számottevő részesedéssel bír. Így értelemszerűen abban érdekelt, hogy a részvénycsomagja minél többet érjen. Mellesleg semmi olyan jelet nem tapasztaltam, ami azt vetítené előre, hogy aktív fellépésre készülne. Ebben az is szerepet játszhat, hogy az új vezetéssel szemben nem áll fenn olyan ellentét, mint a régi menedzsmenttel.

z Ha már a részvényesi körnél tartunk, említette, hogy a befektetési alapok támogatását érzik. Mire vezeti vissza, hogy a hazai pénzügyi befektetők – a hazai tőzsdecégeknél először – aktív szerepet vállaltak a Pannonplast életében?

Egy folyamat eredményeként alakult ez ki. Amikor az árfolyam szépen ívelt felfelé, akkor aligha nézett bárki is a menedzsment “körmére”. Ez pedig elkényelmesítette őket. Az elhibázott döntések azonban nem múlnak el nyomtalanul, így eljött az a pillanat, amikor a jövedelmezőségben és a részvényárfolyamban is éreztette hatását. A következmények pedig ismertek: a külföldi befektetők aránya 55-ről 15 százalékra esett, az alacsony árfolyam egyeseknek megmozgatta a fantáziáját, majd következett a K&H Equities-ügy. A hazai befektetési alapoknak pedig lépniük kellett, ha nem akarták, hogy a statikus menedzsmentstruktúra fennmaradjon. Itt jegyezném meg, szeretnénk, hogy a Pannonplast ismét a nyugati befektetési alapok látószögébe kerüljön. Ennek érdekében még az áprilisi közgyűlés előtt Londonban és Bécsben road-show-t tartunk.

z Bár minden csoda három napig tart, a Pannonplast láthatóan jó ideig megszenvedte a tavalyi K&H Equities-botrányt. Közel egy évvel az eset kirobbanása után hogyan fest a mérleg?

Számszerűsíteni nem lehet a botrány kedvezőtlen hatását, ám az nyilvánvaló: nagy károkat okozott. Elbizonytalanodtak a hitelező bankok, a vevőink, a szállítóink, bár ez már csak hab lehetett a tortán. Az előző időszak lejtmenete ugyanis már megadta az alaphangot.

z Az értékesítés új alapokra helyezése az egyik fő célkitűzésük. Sikerült már új vevőket megnyerniük?

A közelmúltban három multi beszerzési tenderén szerepeltünk sikerrel. Az egyik közülük a Danone, amely romániai terjeszkedése nyomán az ottani leányvállalatunkkal kötött szerződést. Ám ennek hatása hazánkban és Bulgáriában is érződik. A másik két céget azonban nem nevezném meg. A régió nagyon fontos számunkra, az ottani aktívabb szerepvállalás jelenti az árbevétel-bővülés fő forrását. Jelenleg a bevétel 35-40 százalékát teszi ki az export – aminek a zöme Kelet-Európába megy -, ezt 2006-ig 50 százalékra szeretnénk feltornázni. Jelenleg Romániában és Ukrajnában van helyi gyártókapacitásunk, amelynek létrehozását egyébként jó lépésnek tartom a régi menedzsment részéről. Emellett a horvát, a bolgár és a szerb piacra fokuszálunk, ha az ottani értékesítés eléri a kritikus szintet – ami logikusan a multik megjelenésével függ össze -, akkor azonnal lépünk. Prognózisaink szerint jövőre már elindulhat ez a folyamat.

z A stratégia értelmében a műszaki műanyag gyártására és a fogyasztói csomagolások előállítására helyezik a hangsúlyt. Az utóbbi területen tehát már aktívabbá vált az értékesítési oldal, de mi a helyzet a műszaki műanyag gyártásával?

Ezen a területen elsősorban a hazai értékesítés volumenét szeretnénk növelni, s sok lehetőséget “beazonosítottunk” már, ami az első fél évben realizálódhat. Ebben a szegmensben érezhetően egyre több ágazat választja a régiónkat, gondolok itt például az autóipari, avagy háztartásigép-gyártással foglalkozó társaságokra. Ez a tendencia pedig az elkövetkező éveket is jellemzi. Gyártóbázisaink megfelelő helyen vannak, s miután

4-500 kilométeres körzetben jól szállítható a termék, nem jelent gondot az sem, ha például egy autógyár nem Magyarországon, hanem Szlovákiában rendezkedik be. Fontos az is, hogy mindkét termék piacán a nyugat-európai szintet jóval meghaladó bővülésre van kilátás a régióban. A műszaki műanyag terén a GDP-t kétszeresen meghaladó növekedéssel számolunk hazánkban, a csomagolóanyagnál némileg más a helyzet: míg Magyarországon stagnálás, addig a kelet-európai piacon éves szinten 10 százalékot meghaladó ugrás várható.

z Amikor februárban elvállalta az elnök-vezérigazgatói beosztást a Pannonplastnál, akkor milyen hosszú időtáv lebegett a szeme előtt?

Öt év biztosan. S ez nem véletlen. A kockázatitőke-piacon 11 évet töltöttem el, s a tapasztalat azt mutatja, hogy 3-5 éves időtartamra van szüksége az új menedzsmentnek ahhoz, hogy komoly értéket tudjon adni a cégnek. A Pannonplastnál sincs ez másként.

z Bár műanyag-feldolgozó céggel korábban nem volt dolga, mi az, amit a kockázatitőke-piacon megszerzett tapasztalatából hasznosítani tud a Pannonplastnál?

Amit megtanultam, hogy üzleti-pénzügyi tervezés, ennek folyamatos számonkérése nélkül nincs siker. S olyan menedzsmentre van szükség, amely motivált, s képes arra, hogy a váratlan eseményekre megfelelően reagáljon. A mostani csapat képes erre.

Kuba ökröket vet be az üzemanyaghiány miatt

Nyolcezer ökröt vetnek be mezőgazdasági munkákhoz. A súlyos üzemanyaghiány miatt sok traktor kihasználatlanul vesztegel.

Egyre pesszimistább az OECD

A szervezet az euróövezeti növekedési prognózison is rontott, javarészt a Németországban tapasztalható lassulás miatt.
Világgazdaság Piactér