A változatosság gyönyörködtet

– Milyen szempontok voltak fontosak a cég alapításakor; mi az, amit ma kiemelne?

– A Cardex név több mint két évtizeddel ezelőtt jelent meg a piacon, jómagam pedig tíz éve vezetem a céget abban a szellemben, ami a Cardex alapvető célján alapul: Megreformálni és nagymértékben, folyamatosan bővíteni az üdvözlő lap piacot, és az így jelentőssé váló piacon tartósan vezető pozíciót betölteni. A reform és a bővítés sikerült az elmúlt években, hiszen a Cardex megjelenését megelőzően a képeslapvásárlás úgy zajlott, hogy a postai ablakon kiadtak egy köteg képeslapot, amit a vevő átlapozott, majd kiválasztott a kupacból néhányat. Erre optimális esetben volt három perce. Még ”szerencse”, hogy viszonylag kevés lapból állt a választék. Ma egy hipermarketben a négy méteres képeslap-fal előtt húsz percet is elálldogál a vásárló, akinek ötszáz lapból van lehetősége választani. A választékban pedig a hagyományos egyszerű üdvözlőkártyáktól a zenélő verzióig rengeteg lapot talál a vásárló, huszonötféle alkalomra, gyereknek, fiatalnak, idősnek.

– Hogyan változott a stratégia a formálódó gazdasági környezetben és mi az, ami változatlan?

– Két nagyon jelentős változás következett be. Az egyik a multinacionális kereskedelmi láncok piaci részesedésének magas, és még most is növekvő szintje. A másik az üdvözlő lapok postai elküldésének visszaszorulása. Az első változás a nagy alapterületű áruházak elterjedésével és általában az üzletek alapterületének növekedésével járt, amely a nagyméretű lap-kihelyezésünk számára, és a piac kínálat oldalról indított növekedése szempontjából volt kedvező. A lapküldési szokások változása abba az irányba terelt bennünket, hogy egyre több olyan lapot készítsünk, amely személyesen, akár ajándékként, vagy ajándék kísérőként adható át annak, akinek szánják. Ugyancsak ez a változás motivált bennünket, amikor a lapok mellett a díszcsomagolók és ajándék tasakok tervezését, forgalmazását is megkezdtük.

– A vállalat irányítójaként mi az, amit szeret saját kézben tartani és mi az, amit munkatársaira bíz?

– A magam tíz évével a felső vezetők között én vagyok a „Benjamin” a cégnél. A napi feladatok szintjén minden vezető tudja, hogy mi a feladata, és képes megoldani azt. Mindegyik vezetőben megfogalmazódik a területének rövidebb és hosszabb távú célkitűzése. A magam szerepét a hosszabb távon eredményt hozó változtatások elindításában és a vezetők által meghatározott célkitűzések összehangolásában, stratégiai vagy taktikai célkitűzéssé alakításában látom.

– Mi lehet a további sikeres működés titka a jövőre nézve, és mi az, amit leginkább vár egy pénzügyi partnertől?

– A három „titkot” a termékfejlesztésben, az értékesítési munka hatékonyságának javításában és a saját – első sorban importot kiváltó – gyártás bővítésében látom. A pénzügyi partnerre vonatkozó elképzeléseim a mai közgondolkodásban eretneknek számítanak, bár az egy emberöltővel ezelőtti múltból merítem azokat. Egy finanszírozó banknak, vagy, ahogy a kérdésben is szerepelt: egy pénzügyi partnernek sokkal intenzívebb és élőbb kapcsolatban kellene állnia a vállalkozásokkal. A „régmúltban” például az akkor monopol helyzetben levő Nemzeti Bank folyamatosan figyelemmel kísérte, mondjuk ki: ellenőrizte a vállalatok gazdálkodását, tevékenységét, pénzügyeit, üzleti terveit. Mind megalapozottság, mind a valóságnak való megfelelés szempontjából. Ez persze esetenként kellemetlen vagy kínos volt, de hozzájárult a banki kockázat mérséklődéséhez, és ezáltal, akár a kamat mértékének a csökkenéséhez is. A bank – minden feleslegesnek látszó akadékoskodása ellenére – egy olyan partnere volt a menedzsernek, amely – hacsak a politika nem szólt bele - megvédte őt az elhamarkodott befektetésektől, az irreális tulajdonosi elképzelések megvalósításának kényszerétől, a pénzügyi, gazdálkodási alapelvek megsértésétől. Egy ilyenfajta együttműködés, együtt gondolkodás, illetve a vállalkozók ilyenfajta nyitottsága (átláthatósága) esetén, a hitelnyújtás fő szempontja nem a sokszoros fedezettség megléte, hanem a gazdálkodási cél megalapozottsága és megvalósíthatósága lenne. Ezt a törekvést egyébként jól érzékelem a CIB esetében, mert egyre nagyobb szerepet kap a döntés előkészítésben hitelbíráló és a kapcsolattartó, de nekik is  könnyebb dolguk lenne, ha ez a fajta hitelezési gyakorlat országosan megvalósulna, és nem lehetne a „könnyebb ellenállás” irányába mozdulnia a cégeknek.