Vezetés átgondolva

Kislányként este az ablaknál várta, hogy meglássa az apukáját, elébe futott, s kérte, hogy mesélje el az aznapi történéseket. Ilyen és ilyen üzletkötés történt, értekezlet volt, most meg kellett valakitől válni a cégnél, vagy épp új kollégákat vettek fel. Némi túlzással mondható, hogy már gyerekként szívta magába a vezetés tudományát. Nem volt nehéz, hiszen édesapja 1989-ig közel húsz éven át az Ikarus harmadik embere volt. A korrektség, a következetesség, a mások meghallgatása – többek között e tulajdonságokat kapta így Nagy Márta családi „örökségként”, és saját vezetői stílusába is beépítette ezeket. Csakhogy az édesapa sikere korántsem volt garancia arra, hogy a lánya is profi cégvezető lesz.

A fények városa A rendszerváltás éve Márta életében is kihívásokat hozott. Az ekkor kínált fel először magyarországi végzősök számára ösztöndíj-lehetőséget. Ennek keretében öt közgazdászhallgató mehetett Párizsba. Kemény versenyhelyzet döntötte el, kik lesznek a kiválasztottak, s Márta lett az egyik, aki a fények városában végezhette el az egyéves menedzsmentkurzust. Ez a program egész más oktatási módszerrel működött, mint a hazai felsőoktatás. „Nálunk a legtöbben úgy tanulnak vezetést, vállalatfinanszírozást, pénzügyet, hogy közben még nem láttak belülről céget. Olyan ez, mintha diplomázó sebész korábban még sosem állt volna műtőasztal mellett” – fogalmaz Márta. Nos, Párizsban fél év elméleti tanulás után hat hónap gyakorlat következett. Odakint a Bouygues Batiment nevű vállalatnál gyakornokoskodott, annál a cégnél, amely később Magyarországon is megjelent, s többek között a Budapest Sportarénát építette fel. „Az egyéves kintlét alatt éreztem, ha hazajövök, biztos, hogy francia cégnél dolgozom majd” – mondja. A megérzés bejött.
Élete első állásajánlatát úgy kapta, hogy az egyik barátjának a barátja ismerte a Mazars & Guerard akkori cégvezetőjét, s beajánlották hozzá Mártát.

1998 októbere óta a Le Cheque Déjeuner magyarországi leányvállalatának első számú vezetője. Közgazdász, mérlegképes könyvelő és adótanácsadó, okleveles könyvvizsgáló, ACCA (Association of Chartered Certified Accontants) diplomát is szerzett.

2006-ban a Magyar–Francia Kereskedelmi és Iparkamara Az év vállalata és menedzsere díjának nyertese.

Angolul, oroszul, franciául felsőfokon beszél, ez utóbbit olyan magas színvonalon, hogy részt vett az új francia–magyar szótár összeállításában.

Hobbija a futás.Ki ne álmodna arról, hogy valaki szinte pótpapaként segíti a szakmai pályafutását? Hát Márta is vágyott erre, és az álma valóra vált. A főnöke – ma az ING Bank vezérigazgatója –, Salgó István jó mentor volt, bármikor lehetett kérni tőle tanácsot, szakmai instrukciót. Ám hiába a jó mentor, ha a mentoráltba kevés ambíció szorul. Szerencsére ebben az esetben mindkettő rendben volt. A pályakezdőként könyvelő pozícióban lévő Márta folyamatosan haladt a ranglétrán, autodidakta módon rengeteget tanult, s egy a köztársasági elnök mellett dolgozó francia tolmács segítségével az üzleti kapcsolatait is építeni kezdte. A cégnél 1991 áprilisában töltötte az első munkanapját, négy és fél évvel később már társtulajdonos volt, további két hónap elteltével, 1995 decemberében megkapta a könyvvizsgálói oklevelet.
Térjünk még vissza egy pillanatra a francia kapcsolatokra. Merthogy ennek a mai napig nagy jelentősége van Márta életében. A „gall” tulajdonban lévő cégek szívesen működnek együtt, a vezetők élénk kommunikációt folytatnak, éppen ezért érdemi szakmai munka folyik a Magyar–Francia Kereskedelmi és Iparkamarában, a nagykövetség mellett működő tanácsadó testületben, ahol Nagy Márta tagja volt az igazgatóságnak, s ma is aktív tanácsadó. Szerinte lényeges az üzleti „valahová tartozás”, ahol információk nyomába lehet eredni, kapcsolatokat lehet építeni. A kamara 2006-ban Az év vállalata és menedzsere elismeréssel honorálta az üzleti tevékenységét. Ez és a rendszeres kamarai munka is elősegítette, hogy a Magyarországon működő több mint háromszáz francia vállalat vezetőjével érdemi kapcsolata alakult ki, s ez természetesen üzleti eredményeket is hoz a Le Cheque Déjeuner számára.

Paradigmaváltások(k) 29 évesen nevezték ki először vezetőnek. Az első hiba, amit elkövetett, az volt, hogy főnökként szeretett volna minden kollégának egyben a barátja is lenni, ám hamar rájött, milyen veszélyeket rejt magában ez az elképzelés. „Szombaton nagyszerű hangulatban együtt buliztunk a kollégáimmal, hétfőn pedig néhányuknak meg kellett mondanom, hogy nem végzik jól a munkájukat. Persze én voltam a hibás, csúnyán összevesztünk. Nagy tanulság volt a számomra, hogy szét kell választani a munkahelyi és a baráti kapcsolatokat. Nem lehet ugyanis érzelmileg érintetten értékelni a teljesítményt, és a kolléga sem képes tárgyilagosan fogadni a konstruktív kritikát. A baráti viszony »eltolja« az egyértelmű mérőszámokat, a szubjektív elemek valahogy felülkerekednek a mért eredményeken, és ez nagyon nem jó.” Márta szerint erre egyszerű gyógyír van: egy vezető munkahelyi barátság nélkül lehet igazán jó főnök, aki előre jelzi a kollégáknak a kitűzött célokat, az elvárásokat, a mérési és számonkérési módszert, majd következetesen ez alapján is értékel.
Ki ne örülne annak, ha szeretik? Ha népszerű a munkatársai körében? Márta is szerette volna, hogy ő legyen a legkedveltebb főnök. Ám hamar rájött: egy vezetővel másképp őszinték a beosztottak, mint egymással, és egy kedves mosoly még nem jelenti azt: „Jaj, de szeretlek, főnök!” „A népszerűséget úgy lehet elérni, ha hagyod őket dolgozni, jövőképet adsz, objektíven és következetesen értékelsz. A tulajdonosok szemében pedig akkor vagy népszerű, ha teljesíted a célokat, hozod az eredményeket.” Első vezetői élményeinek ez volt az egyik legnagyobb tanulsága: a munkahelyen egész más dolgok kellenek a népszerűséghez, mint a baráti kapcsolatokban. „Bármilyen szintű vezető is vagy, ne gondold, hogy attól leszel jó főnök, ha a kollégáid között népszerű vagy” – fogalmaz Nagy Márta. A kezdeti kudarcélményeket főleg a szakmai sikerek kompenzálták, később azonban a csapat hatékony működése, a nagy intellektusú tanácsadók ösztönzése és egy irányba „mozgatása” egyaránt Márta vezetői készségeinek a fejlődését bizonyította.

Továbblépés A második állásajánlat is kapcsolatrendszeren keresztül érkezett. Egy hotelben találkoztak, nem volt fejvadász, nem voltak hosszú állásinterjúk, csak az első benyomás és az ajánlás számított. Márta egyik barátja jól ismerte a Le Cheque Déjeuner nemzetközi igazgatóját, ő hozta össze a személyes találkozót. Az egyszeri szakmai beszélgetés után hamarosan levélben értesítették Mártát: szeretnék, ha csatlakozna a csapathoz. „Számított, hogy a váltással 15 százalékkal magasabb lett a fizetésem, de nem ez motivált abban, hogy otthagyjam a kényelmes helyem, ahol már elismertek, megbecsültek. Ki akartam próbálni magam új üzleti helyzetekben, feljebb akartam lépni és új dolgokat tanulni. A számításom minden téren bejött” – ismeri el. A váltás nagyon gyors előrelépést hozott a ranglétrán: 1997-ben a Le Cheque Déjeuner magyarországi leányvállalatának pénzügyi-adminisztratív igazgatója lett, egy évvel később a cég vezetője. Első hallásra talán irigylésre méltó, hogy a kompenzációs csomagja tíz év alatt háromszorosára nőtt, de az eredményekért tett erőfeszítéseket kevesen vállalnák át tőle.
Amikor a cég belépett a hazai piacra, a többi üzleti szereplő már rég bent volt, vagyis egy „leosztott” piacból kellett kihasítani egy részt. A nulláról kezdődött a munka. A stratégiaalkotás, az üzleti folyamatok elgondolása és megvalósítása, a szervezet átgondolt építése egyaránt Márta feladata és felelőssége volt. Elismeri: egész más vezetői kvalitását mozgatta meg az akkori cégépítés, mint most, amikor operatívan „üzemeltetni” kell a vállalatot.
„Amikor húszfős a cég, akkor első számú vezetőként mindenről tudsz, mindenkit ismersz, minden folyamatnak az elejét és a végét látod, még ha nem is vagy részese ezeknek. Építkezel, piacot szerzel, megyünk előre közösen, megy a szekér, húzzák a munkatársak. Amikor ötven fő dolgozik a kezed alatt, már korántsem látod át a szervezetet, elkezdesz vezetőket kiválasztani, de rá kell jönnöd, hogy nem mindenki alkalmas a feladatra. Új középvezetők kellenek, de honnan? Jött a többi dilemma is: én építettem eddig a céget, most hívjak külső szervezetfejlesztőt, bízzam a kiválasztást fejvadászra?”

Karmesteri feladatok A cég ma már százfős, Márta dilemmái nem csökkentek, csak a súlypontok helyeződtek át. Míg korábban a stratégiaalkotás állt a feladatai középpontjában, ma már lényegesen több időt szán arra, hogy meghallgassa a munkatársait. Nem nála van ugyanis a „bölcsek köve”, azoknak a munkatársaknak az ötlete sokkal többet ér, akik közelebb vannak az üzlethez.
A menedzsment hatfős, rajta kívül a kereskedelmi, illetve a gazdasági igazgató a cég kulcsvezetője. Közel tíz éve vannak együtt, töretlen a bizalom, félszavakból is értik egymást. Rajtuk kívül még 15 vezető van a szervezetben. Márta szerint azt a legnehezebb elérni, hogy a menedzserek képesek legyenek hatékonyan együtt dolgozni, ne csak a saját területükért érezzék a felelősséget, hanem a szinergiákat is megkeressék. „Azt vettem észre, hogy egyszerű dolog megtanulni a saját területed, előre látni, de amikor arról van szó, hogy oldalirányban is szét kell nézni, az a középvezetőknek nehezebben megy. Most azt tekintem a legnagyobb vezetői feladatnak, hogy ezt az együttműködést ösztönözzem, s karmesterként erősebbé tegyem a horizontális kapcsolatokat” – ismeri el a szakember.

Megcsillanó tehetség Ahhoz, hogy a csapatába jó középvezetőket találjon, sokat üzletelt fejvadászokkal, ám a hatékonyságukról nem alakult ki túl jó véleménye Mártának: a kiválasztási sikerek-kudarcok aránya fele-fele volt. Az egyik esetben értékesítési igazgatót kerestek; a fejvadász állította, hogy ellenőrizte a jelölt referenciáit, eredményességét, vezetői kvalitásáról meggyőződött. Felvették, ám az újoncról kiderült, legfeljebb annak eldöntésére képes, hogy Jucikát elengedheti-e szabadságra vagy sem, ám képtelen számon kérni, konfliktust felvállalni a beosztottaival szemben, ha azok nem hozzák az elvárt eredményeket. Mielőtt persze kígyót-békát kiabálnánk a személyzeti tanácsadókra, fejvadászokra, ha egy külsős nem vált be, akkor Mártáék a tükörbe néztek: vajon tényleg az az ember volt-e alkalmatlan a feladatra, vagy ők szervezték rosszul a munkát, esetleg nem segítettek neki a beilleszkedésben? Igaz, ez utóbbit orientációs program segíti, akár titkárnői, akár értékesítői vagy vezetői poszton kezd is. Az új kollégának egy hétig semmi más dolga nincs, mint belenézni a különböző szakterületekbe, ismerkedni a csapattal, a szűken vett feladataival. Egy hét után tesztet ír, amelyből kiderül, mennyit tanult meg a vállalatról. A próbaidő végére pedig – ha megy, ha marad – egy komoly értékelő beszélgetésre számíthat a dolgozó, és később is folyamatos lesz a viszszajelzés. A fejlődés egyébként „garantált” a cégnél, a Le Cheque Déjeuner éves szinten a bérköltség 3-4 százalékát fordítja képzésre.
A vezető munkatársak fele belülről „nevelődött” ki, a másik fele külsős. Márta ennek ellenére állítja: az az egészséges, ha egy cég belülről neveli ki a vezető munkatársakat. „Ezt gondolom akkor is, ha a próbálkozásaink időnként csődöt mondanak. Volt egy-két ember, akit kineveztünk és nem vált be. Megtanultam: ha az a megérzésem, hogy nem szabad kinevezni valakit, akkor tényleg nem szabad, mert a képességek fejleszthetők, de csodák nincsenek.”
Még egy dolgot kiemel, s az a jelenlét, a hozzáállás. „Aki karriert akar, az nem várja a munkaidő végét, nem számolja a szabadságig hátralévő napokat, nem lóg, hanem aktív részese az eseményeknek. Az emberek viselkedésén, hozzászólásain, kapcsolatain, mosolyán is látszik, ha nemcsak kitöltik a munkaidőt, hanem részesei a cégnek, komolyan gondolkodnak a vállalatukban.” Márta szerint nagyon sokat segít a vezetői példamutatás, hogy a munkatársak nem azt látják: a főnök az első, aki hazamegy.

Futócipőben Ha problémája van, a cégcsoport elnökéhez is fordulhat. Havonta egyszer egy francia coach is segíti a munkáját, illetve immáron harmadik éve egy kiváló magyar tanácsadó is kíséri munkáját, Generál Péter. A legtöbb üzleti kihívására az ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) nemzetközi pénzügyi képzése adja a választ, ahová negyvenéves fejjel iratkozott be, hogy még több aspektusból rálásson egy-egy adott vállalati, pénzügyi kérdésre. Ha pedig végképp elakad egy-egy probléma megoldásában, akkor felhúzza a futócipőjét és irány a Margit-sziget. „Van, hogy hosszú hónapokig gondolkodom egy-egy folyamaton, majd egy-két kör után kikristályosodik a helyes megoldás” – mondja.

Jó értelemben vett lobbi „Lehet jó kapcsolatod a tulajdonosokkal, de ha nem hozod az eredményeket, akkor az hamarosan romlani fog. Először teljesítmény kell, utána jöhetnek az emberi kapcsolatok” – cégvezetőként Márta ezt a filozófiát vallja, és tudja, időnként jó értelemben vett lobbi kell ahhoz, hogy pénzt tudjon visszaforgatni a szervezetbe. „Ha el akarsz költeni tízmilliót tréningekre, akkor meg kell győznöd őket, miért éri meg nekik, hogy nem kapják meg osztalékként, miért érdemes beruházni ebbe. Ez a feladat semmiben sem különbözik egy sikeres értékesítési tárgyalástól.” Mindebben főleg a számviteles agya segíti, nagyon gyorsan átlátja, megtérül-e egy beruházás, milyen hatásai lehetnek, mire kell készülni. Vezetői erényei közé sorolja még a gyors döntéshozatalt, a hitelességet, a példamutatást, és azt is, hogy bírja a kritikát.

Konstruktív bírálat Körülbelül két évvel ezelőtt folyamatos időhiánnyal küszködött, úgy érezte, mindent neki kell megoldani. „Soha nem felejtem el, amit akkor a francia coachom mondott: »A te folyamatos tökéletességre való törekvésed irritálja az embereidet és visszafogja.« Nem esett jól, de rájöttem, hogy igaza van, nem szabad azt gondolni, hogy mindenki érted teljesít, és mindenkinek a tökéletesség a legfontosabb szempont az életében. Ez a mondat azóta is foglalkoztat, és folyamatosan tanulom, hogy az embereket azzal a tempóval kell segíteni, amellyel ők szeretnének haladni. Nem lehet mindenkitől elvárni, hogy egyre többet és többet teljesítsen. El kell fogadni, hogy valaki csak 90 százalékos akar lenni, s ha ő nincs benne, akkor én nem tudok 110 százalékost csinálni belőle. Azóta igyekszem úgy kialakítani a másokkal szembeni mércéimet, hogy abban az ő igényük is benne legyen, ne csak az én elvárásom.” Míg egy főnöknek fel kell mérnie, hogy melyik munkatárs hány százalékos akar lenni, addig 80 százalékos vezető nem létezik, csak 100 százalékos. A vezetői „vizsgán” nincs kettes, a vállalati teljesítmény nem úgy működik, mint a tananyag: „Csak menjek át kettessel, az is jó lesz, mert az anyag felét sem tudom!” Valaki lehet ötös vagy erős, esetleg javuló négyes vezető, úgy, hogy bár most még négyes, de jövőre már ötös. Ha egy vezető roszszabb, akkor nem kell, jön jobb, aki valamikor hármas volt, de már a négyest közelíti, és lehet tudni, hogy ötössé érik. „Tisztában kell lenni vele: az, hogy nem tanulok meg mindent és egyszer átcsúsztam, csak véletlen volt, gyorsan kiderül, ha a tananyag valamelyik részét nem jól tudom.”

Női karrier „A tizenegy leányvállalat vezetői közül csak ketten vagyunk nők a romániai kolléganőmmel, nekünk jóval többet és több évig kellett bizonyítanunk, amíg elismertek, elfogadtak minket” – vall őszintén a hölgy vezetőket érintő kihívásról. Neki nem tűnik fel, hogy a beszélgetőpartner nő vagy férfi, szoknyát visel vagy nadrágot, csak a mondandó tartalma számít, a javaslat minősége, a döntés előkészítettsége fontos, illetve az elvégzett munka eredményessége. Az empátiájára viszont számíthatnak azok a kisgyermekes nők, akik sietnek haza, hogy mihamarabb a családjukkal lehessenek.
 Koczó Ildikó

1998 októbere óta a Le Cheque Déjeuner magyarországi leányvállalatának első számú vezetője. Közgazdász, mérlegképes könyvelő és adótanácsadó, okleveles könyvvizsgáló, ACCA (Association of Chartered Certified Accontants) diplomát is szerzett.

2006-ban a Magyar–Francia Kereskedelmi és Iparkamara Az év vállalata és menedzsere díjának nyertese.

Angolul, oroszul, franciául felsőfokon beszél, ez utóbbit olyan magas színvonalon, hogy részt vett az új francia–magyar szótár összeállításában.

Hobbija a futás. Kérdések és válaszok Mi a sikeres karrierépítés titka?

Nagy Márta: Szerintem ezt két dolog határozza meg: hogy valaki mit hoz otthonról, s mennyire nyitott, mennyi időt, energiát hajlandó áldozni a tanulásra.

Vezetőként nem „ciki” tanulni?

Nagy: Nem! A tanulás, a vizsgák felnőtt fejjel, középkorúan is megmérettetést jelentenek. Fontos, hogy egy vezető ne csak a vállalatán belül mérettesse meg magát, vagy a cége által a piacon, hanem érezze, hogy a vezetői szerepe nélkül, ő, saját maga is évről évre egyre többet ér, többet tud.

Van „korhatár” a vezetővé válásnál?

Nagy: Ha valakit a harmincas éveiben nem neveznek ki, később szinte már kizárt, hogy vezető legyen. Negyvenévesen, úgy, hogy korábban nem volt vezetői, stratégiaalkotási, döntés-előkészítői tapasztalata, nem igazán kap senki felkérést arra, hogy csapatot irányítson.

Hogy tudja egy vezető elkerülni, hogy megöregedjen a lelke, kiégjen?

Nagy: Sport, sport, sport; az agy a test része, tehát a mozgás nem engedi, hogy agyilag eltunyuljunk. És nem szabad félni az okosabb emberek kiválasztásától, mert ez is frissíti a „vérkeringést”.

Vannak vezetőként rossz pillanatai, amikor legszívesebben feladná?

Nagy: Bevallom, vannak. Például péntek esténként, amikor holtfáradtan hazamegyek. Aki profitorientált cég vezetője, nagy árat fizet.

Mit csinál olyankor, amikor belefárad?

Nagy: Beszélgetek a főnökömmel, s magamban újra és újra eldöntöm, hogy igen, én ezt vállaltam, ezt akarom csinálni. -->