Mivel a hazai kis- és középvállalkozások (kkv-k) jelentős részét a rendszerváltás körül indították, alapítóik mára sokan elérték – vagy jócskán túlhaladták – a nyugdíjkorhatárt. Így várhatóan cégek tömegénél – a BGE Budapest LAB a szektort elsőként vizsgáló reprezentatív felmérése szerint a családi vállalkozások 39 százalékánál – aktuális az utódlás kérdése most vagy néhány éven belül. Ez akkora volumen, amely az egész magyar gazdaság szempontjából komoly kihívást jelent.
Fotó: Shutterstock
A trend más kelet-közép- európai országokban is hasonló, és nem csak a volt szocialista országokban jelent komoly kihívást a generációváltás. A 2014–16 között zajlott INSIST (INtergenerational Succession in SMEs’ Transition) nemzetközi kutatás alapján a különböző helyzetű országok mindegyike küzd a problémával, a különbség, hogy míg Magyarországon a generációváltásban szerzett tapasztalat hiánya a legnagyobb gond, addig például Nagy-Britanniában a következő nemzedék elkötelezettségének alacsony szintje, Németországban pedig a cégátadással kapcsolatos jogszabályok bonyolultsága.
Baj van?
A sikeres utódlás akkor is többéves folyamat és nagy kockázat, ha megvan az ideális és elkötelezett utódjelölt. A Family Business Consulting Group USA 2015-ös felmérései szerint világszinten a vállalkozások 30 százaléka éli túl az első, 10–15 százaléka a második és csak 3–5 százaléka a harmadik generációváltást. Ennek fényében a hazai helyzet, mondhatni, kétségbeejtő.
A családi cégek 51 százalékának egyáltalán nincs utódlási stratégiája (lásd 1. ábra), az alapító-vezetők bevallása alapján a vállalkozások valamivel kevesebb mint harmadánál nincs kinek átadni a tulajdont (27,2 százalék) és a vezetést (27,8), így az alapító nyugdíjba vonulásával várhatóan a cég is befejezi működését. Az alapítók jellemzően szívesen tartanák családon belül a vezetést és a tulajdont is, a kutatások szerint azonban előfordul, hogy a mégoly sikeres családi vállalkozás sem elég vonzó perspektíva az utód számára. A GUESSS (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey) 2012-es adatai alapján a 26 vizsgált ország átlagát tekintve a potenciális utódok 47,9 százaléka sosem gondolt a családi cég átvételére.
Kötelességteljesítők és fekete bárányok
A BGE Családi Vállalkozás Kutatási Program 2018-as interjúi alapján a potenciális utódokat viszonylag tervszerűen készítik föl iskoláztatásukkal a cégbe való belépésre, és komoly pszichológiai nyomás nehezedik rájuk, hogy átvegyék a vállalkozást. Jobban tűrik a „fekete bárányokat” ott, ahol több gyerek van a családban. Annak, hogy valaki nagyobb szabadságot kap a gyerekek közül, oka lehet az is, hogy az alapító sokszor nem bízik benne, hogy a cég valamennyiüket képes lesz eltartani.
A tudatosan tervező vezetők igyekeznek különböző területeken teret adni az utódoknak, megelőzendő a rivalizálást. A konfliktusok így sem kerülhetők el, de jól lehatárolt felelősségi körökkel csökkenthetők. Ha az utódok tulajdonrészt is kapnak a cégben – ahogy ez a borászszakmában szinte mindenkinél jellemző –, az a kutatás tapasztalatai szerint segít az elkötelezettség erősítésében. De ennek ellenére is probléma, hogy a fiatalok nem látják a családi vállalkozás „kúlságát”.
Nehéz Keresztapát váltani
A több generáció óta sikeres működésnek erős pozitív, pénzügyi előnyre is fordítható üzenete van. Az Opten statisztikái szerint a családi vállalkozások 75 százaléka megbízhatóbb egy átlagos hazai cégnél, 15 százalékuk kiemelkedő ebből a szempontból, amit a partnerek is honorálnak, ezt erősíti meg a friss kutatás is. A bizalom ugyanakkor törékeny, így a családi vállalkozás fennmaradása szempontjából kulcsfontosságú, hogy szellemiségében is illeszkedik-e a családi cégbe az átvevő. A szellemiség erősen meghatározó, mivel itthon reneszánszát éli a nyugati kultúrában autokratikusnak és manipulatívnak tartott paternalista vezetés. Kulturális örökségünk miatt nálunk az erős alapító, a „Keresztapa” kedves atyaként tűnik fel, akit engedelmes fiai követnek.
A minden döntésben szerepet vállaló első számú vezető ugyan növeli a családiasság érzetét, ugyanakkor abszolút gátja lehet a fejlődésnek, hiszen a cég nélküle és a vállalkozás növekedésével is működésképtelenné válhat.
Ennek ellenére – főként érzelmi gátak miatt – kevesen indulnak a professzionalizált működés felé. A működést formálisan szabályozó családi alkotmánnyal szinte nem találkoztak a kutatók, a legtöbb helyen marad a dolgok eltérő őszinteségű „kibeszélése”. Sok esetben az alkalmazottak is félnek tőle, hogy bármiféle átalakítás a „családiasság” rovására menne. A változtatást az a kétségtelenül nehezen elfogadható ellentmondás is nehezíti, hogy egy olyan stratégián kellene módosítani, amely addig sikerre vitte a céget.
Fotó: Shutterstock
Hogyan működhet?
Az előző generációk tisztelete, a rájuk való támaszkodás a szocioemocionális tőke növelése révén elvileg támogatja a sikeres átadást, ugyanakkor korlátozhat is abban az értelemben, hogy a korábban beállt rendet túlságosan merevvé teszi. A kutatók hangsúlyozzák, hogy az utódok elképzeléseit, a szervezet és a külvilág támasztotta igényeket is figyelembe kell venni a hosszú távon prosperáló családi vállalkozás érdekében. Elengedhetetlen a feladat- és felelősségi körök tisztázása, hogy az előd és az utód is világosan lássa az új erőtérben a szerepét és a lehetőségeit. Szakértők szerint az ideális átadási folyamat már a jövendő utód gyerekkorában megkezdődik, és legvégső pontja, amikor az előd már a háttérben sincs jelen.
Maszatolás
Valójában ez kevésszer játszódik le tisztán. Tipikusan az alapítóvezető a formális átadás után is a cégben marad, mondjuk, stratégiai tanácsadóként, vagy éppen a pénzügyeket tartja továbbra is kézben, miközben azzal áltatja magát, hogy kivonult. Így az átadás sok esetben elmaszatolódik, emiatt csorbul a bizalom és a változás lehetősége is. Pedig ha az alapítók gyakran nagyon vehemensen a saját elképzeléseik szerint irányítanak, akkor is nekik kell felismerni a változás szükségességét és motiválni a generációváltást, bármilyen nehéz is ez számukra. A valódi elengedéshez ugyanis, ahogy egy a folyamatban benne lévő vezető mondta, az egóról kell lemondani…
A cikk a Manager Magazin októberi számában jelent meg
(Az egóról kell lemondani)
