A Los Angeles melletti Disney Stúdió Stage 2 termében, ahol egykor a Mary Poppins és a Mickey Mouse Club készült, 2019 áprilisában Bob Iger varázsolta el a közönséget. A Disney igazgatóságának elnöke sötét öltönyben és lezser fehér ingben lépett az óriási vetítővászon elé, és csaknem négy órán át magyarázta a befektetőknek és elemzőknek, hogyan szeretné streaming szolgáltatóvá átalakítani és ezáltal ismét a globális szórakoztatóipar első számú szereplőjévé tenni cégét.
Fordulóponton a streamingháború
Előadása hatalomdemonstráció is volt egyben: negyedórán keresztül mutatta például azoknak a milliárdos álomvilágoknak a képeit, amelyek a regnálása alatt készültek, a Star Warstól kezdve a Bosszúállókon és az Oroszlánkirályon át az Avatarig és az X-Menig. Úgy állt a színpadon, mint egy tábornok, aki a legjobb fegyvereit mutogatja.
A New York Times szerint a streamingháború fordulóponthoz érkezett:
egy hagyományos médiakonszern most először vonultat fel olyan „tűzerőt”, amellyel már versenyezhet a Szilíciumvölggyel.
A prezentáció után a konszern részvényárfolyama megugrott, tőzsdei értéke 40 milliárd dollárral nőtt. Az Igershow óránként tízmilliárd dollárt hozott a konyhára. A Disney ereje teljében kezdi meg története legnagyobb offenzíváját: a tőzsdei érték rekordszinten van, a mozipiacot pedig uralja. 2019. augusztus végén 36 százalékos volt a piaci részesedése, sokkal nagyobb, mint korábban bármely más stúdióé. Öt filmje (Bosszúállók: végjáték, Marvel kapitány, Aladdin, Oroszlánkirály, Toy Story 4) egyenként több mint egymilliárd dollár jegybevételt hozott, ami szintén rekord. Ráadásul további két olyan film van a talonjában – a 2019-es év végén szándékoztak mozikba vinni az új Star Warst, valamint a Jégvarázs folytatását –, amelyektől szintén hasonló nagyságrendű bevétel várható.
Iger, aki a karrierje elején még időjárás-jelentést vezetett, 2005 októberében vette át a Disney irányítását. Akvizícióival minden korábbinál nagyobb „kasszasikergyárrá” formálta át a konszernt, a birodalom folyamatos bővítésével pedig 510 százalékkal növelte a részvényárfolyamot. Most streamingóriássá fejleszti a céget, amivel megkoronázhatja eddigi ténykedését és hosszú távra bebiztosíthatja a sikert. Az erősségek ellenére stratégiája meglehetősen vakmerő. Habár a konszernnek a Disney-parkok révén már az ötvenes évek óta van olyan üzletága, amely közvetlen kapcsolatban áll a fogyasztóval, a legtöbb bevételre mégis közvetítőkön keresztül (filmekből, DVD-kből, merchandisingból) tesz szert. Tehát valójában nem is ismeri a vevőit.
Közelebb a vevőkhöz
Ezen változtatna Iger, méghozzá radikálisan. Eddig még nem volt példa arra, hogy egy ekkora konszern ilyen jelentős mértékben módosítson az üzleti modelljén és kezdje közvetlenül a fogyasztónak eladni termékeit a kereskedelmi partnerei helyett. Iparági bennfentesek szerint ezzel a rohamosan növekvő streaming szolgáltatót, a Netflixet támadja. Iger azonban nem egy újabb streamingóriást akar létrehozni, hanem egy olyan, az offline és az online határain felülemelkedő értékesítési gépezetet, amilyet még nem látott a világ. Ez pedig hatalmas kockázatot jelent.
Fotó: Frazer Harrison/Getty Images for AFI
A Disney-vezérnek persze muszáj radikális utat választani, hiszen a hagyományos üzletágak hanyatlanak. A mozipiac az Egyesült Államokban zsugorodik, és máshol is fennáll ez a veszély. A streamingforradalom által legveszélyeztetettebb biznisz azonban nem ez, hanem a vastagon nyereséges Pay TV-csatornák, amelyeket a Disney még mindig a kábelszolgáltatókon keresztül értékesít, és amelyek még mindig a forgalom és a bevétel csaknem felét szállítják. A Disney fizetős sporttévéje, az ESPN előfizetőinek száma például több mint 100 millióról 86 millióra csökkent szűk tíz év alatt, és hasonló helyzetben van a konszern többi fizetős csatornája. Ráadásul senki sem számít arra, hogy a negatív trend megfordul. A Pay TV-ktől, amelyek összesen több mint száz dollárba is kerülhetnek, főleg a fiatalabb nézők fordulnak el. Inkább a Netflixre fizetnek elő havi 12,99 dollárért.
Házon belül Kevin Mayer, a streamingüzletág vezetője már korábban figyelmeztetett a Netflix megerősödése jelentette veszélyre. A Disney Pay TV menedzserei pedig arról beszéltek egymás között, hogy Iger maga ad muníciót a streaming szolgáltatóknak a Disney nyereséges Pay TV-bizniszének szétrombolásához. Bár a Netflixszel kötött szerződések több százmillió dollár pluszbevételt hoztak a Disney-nek 2012 óta, menedzserei már akkor érezték az újonc növekvő erejét, amelynek szüksége volt a Disney-tartalmakra ahhoz, hogy a közönség szélesebb rétegeit is meg tudja szólítani. Különösen drámaian alakult a helyzet a gyerekcsatorna, a Disney TV esetében: bár a vállalat jól keresett azon, hogy a gyerekműsorok licencjogait eladta a Netflixnek, ám azóta a nézőszáma több mint kétharmadával csökkent. Az új generáció ugyanis már nem a Disney Channelt, hanem a Netflixet nézi.
Épül a streamingbirodalom
Amikor 2017-ben tovább erősödött ez a trend, Iger változtatott a stratégiáján, és elkezdte felépíteni saját streamingbirodalmát. 2017 szeptemberében 2,6 milliárd dollárért megszerezte a streamingtechnológiákra specializálódott BamTechet. Ezzel párhuzamosan bejelentette, hogy 2019 végéig saját streaming szolgáltatást indít, valamint felmondja az amúgy nyereséges együttműködést a Netflixszel és társaival, hogy saját platformján sugározhassa műsorait. Egyúttal csaknem 85 milliárd dollárért megvásárolta Rupert Murdochtól a Fox filmes üzletágát. Ezáltal nemcsak a világ egyik legnagyobb és legvonzóbb film- és sorozatgyűjteményét (Avatar, X-Men, Alien stb.) szerezte meg, hanem a Hulu streaming szolgáltatót is, amelynek ma már mintegy 30 millió előfizetője van az Egyesült Államokban.
A Disney tehát már a saját streaming szolgáltatás elindítása előtt megkaparintotta az amerikai piac húsz százalékát.
Fotó: AFP
Iger 2019 végétől egyszerre három, egyazon technológiai platformon futó szolgáltatást kínál majd:
A három szolgáltatás egy csomagban is kapható lesz 12,99 dollárért – aligha véletlen, hogy pont ennyibe kerül egy átlagos Netflix-előfizetés is.
Az esély a sikerre meglehetősen nagy: az új szolgáltatás iránt komoly az érdeklődés, a Disney marketinggépezete pedig az egyik legjobb a világon – a Disney-parkokban például több millió embernek ajánlhatják közvetlenül a streamingeket.
Hatalmas fegyvertár
Az amerikai konszern legnagyobb előnye, hogy a sorozatos akvizícióknak köszönhetően számos kedvelt film és sorozat jogait birtokolja. Ha tehát esetleg a vártnál kevesebb előfizetője lesz, bármikor betehet a kínálatba egy új Marvel- vagy Star Wars-sorozatot, a Disney+-on pedig már mozipremierjük előtt bemutathat filmeket. Bár ez bevételkiesést okoz más üzletágaknak, mégis azt jelzi, hogy a Disney „néhány gombnyomással” be tudja biztosítani legfontosabb üzletága sikerét. Erre pedig egyetlen más szolgáltató sem képes. A Netflix például most szembesül azzal, hogy milyen nehéz olyan tömegsikereket kifejleszteni, mint például a Különös dolgok című sorozat. Mostanában nem volt ilyen átütő filmjük, vissza is esett az amerikai előfizetőik száma. Ezzel együtt a Disney előtt is nagy kihívások állnak, hiszen stratégiája sokkal bonyolultabb a Netflixénél. Míg utóbbi szolgáltató azzal csábítja a nézőket, hogy bizonyos sorozatok (például a Stranger Things) csak nála érhetők el, addig a Disney filmjeit a jövőben is műsorra tűzik a mozik, le lehet azokat tölteni vagy meg lehet venni Blu-rayen, mielőtt a Disney+-ra kerülnek.
A Disney benn akar maradni a hagyományos mozi-, videó- és Pay TV-üzletben, miközben fel akarja futtatni a streaminget. Mindez egyszerre nehéz lesz
– véli Richard Greenfield médiaelemző. Az otthonivideó- (DVD stb.) üzletágnak várhatóan nem árt majd annyira a Disney+, hiszen a vevők eddig is vásároltak annak ellenére DVD-ket, hogy a filmek nem sokkal később felkerültek a Netflixre. Kérdés, lesz-e elegendő kínálat a kívánt előfizetői szám eléréséhez. Ugyanis csekély számú sorozat fut majd kizárólag a Disney+-on, ami kevés lehet az előfizetők megtartásához. Azaz hosszú távon az a kérdés, lesz-e elég originális tartalom.
Ha kiderül, hogy nem, és több pénzt kell költeni erre, akkor az ebből keletkező veszteségek az egész konszern eredményét tartósan leronthatják.
A Disney+ 2019-ben 1,4 milliárd, a következő két évben pedig évi több mint kétmilliárd dollár veszteséget termelhet.
Ezzel Iger is számol, ugyanakkor abban bízik, hogy a Disney+ értékesítési platformként szolgál majd a konszern más termékei számára.
A gigantikus gépezet működéséhez a vevők megismerése is szükséges. „Ha tudjuk, hogy kik ők, akkor minden üzletágunkban kiépíthetjük velük a kapcsolatot” – véli Iger. Ha például egy Disney+előfizetőről kiderítenék, hogy Star Wars-rajongó, akkor engedményeket adnának neki a Star Wars-termékekre. Összeállíthatnának például egy újfajta előfizetői csomagot. A Disney már amúgy is tudja, hogyan kell ökorendszerként működtetni a birodalmát. A filmgyártás ugyan soha nem tartozott a legnyereségesebb üzletágak közé, de ez az egység hozta létre a szellemi tulajdont, a karaktereket és a történeteket, amelyekből a többi üzletág még több pénzt csinált.
Új platform születik
A végfelhasználókra koncentrálással azonban egy teljesen más szintre emelhető az értékesítési gépezet. A Disney+ kezdetben klasszikus streaming szolgáltatóként fog működni, később azonban film- vagy musicaljegyeket, utazásokat, üdüléseket vagy éppen merchandising termékeket is árulhat rajta a Disney anélkül, hogy jutalékot kellene fizetnie az Amazonnak. Például azon gondolkodnak, hogyan szállhatnának be természetfilmeket kínáló csatornájukkal, a National Geographickel az ökoturizmusba, és hogyan köthetnék össze mindezt az előfizetésekkel.
A Disney tehát kiiktatja a közvetítőket, és védi saját üzletét a digitális óriásokkal szemben.
Miközben más kereskedők egyre több pénzt költenek a Google-ra, a Facebookra és társaikra vevőik elérése érdekében, a Disney maga akar platform lenni, amely minden médiaformátumon keresztül, célzottan tudja megszólítani a felhasználóit, hiszen ismeri a fogyasztási szokásaikat. Ebben pedig kulcsszerep juthat az egyik legrégebbi üzletáguknak, a velük közvetlen kapcsolatban álló Disney-parkoknak, amelyeknél már megvan az ehhez szükséges know-how.
A cikk a Manager Magazin december–januári számában jelent meg
(A világ legagresszívebb álomgyára)
