Manager Magazin: Idefelé jövet azon tűnődtem, hogy a fintech bizonyos szempontból olyan, mint az e-sport.
Michael J. Brown: Ez még soha nem jutott az eszembe, mire gondol?
Mindkét definíciót az utókor alkotta, pedig évtizedekkel ezelőtt is voltak számítógépes játékok, mint ahogy a pénzügyi szektorban is akadtak technológiailag előrébb járó szereplők.
Valóban így van, és akkor lehet a legnagyobb esélyed a céljaid elérésére, ha valamiben az első vagy, ilyenkor a beruházásaid, fejlesztéseid évről évre markánsan visszaköszönnek az árbevételedben és a profitodban. Márpedig mi 1994-ben Budapesten egész Közép-Európa első fintech vállalkozását hoztuk létre. Egy állami tulajdonú cég privatizációja is jó esély lett volna, de nem láttam olyan lehetőséget, amelybe mindenképp bele kell vágni. A régió – elsősorban a szovjet utódállamok – a készpénzközpontúsága miatt vonzott, azt láttam bő negyedszázada, hogy itt is elérkezett az ATM-ek biztosította kényelmi szolgáltatások ideje. A magyar főváros pedig azért lett a kiindulópont, mert az egész kontinensen itt volt akkor a legmagasabb a felsőfokú végzettségűek aránya. A cégünk egyetlen budapesti ATM-ből nőtte ki magát a világ meghatározó pénzügyi szolgáltató nagyvállalatává.
Hogyan emlékszik vissza a kezdetekre?
Eleinte az volt az üzleti terv, hogy létesítünk 300 ATM-et, és azokhoz minden pénzintézetnek hozzáférést biztosítunk, ezzel meghonosítva a modern bankolást. Rövidesen mások is elkezdtek automatákat telepíteni, de még a régi PTT-vonalakat használták, amelyek az esetek 70 százalékában túlterheltek voltak, így előfordulhatott, hogy négyből három ügyfél is pórul járt, ezzel szemben mi apró antennákkal szereltük fel az egységeinket, szünetmentes szolgáltatást biztosítva. Újabb mérföldkő volt még az ezredforduló előtt 1999, amikor bevezettük a mobiltelefonegyenleg-feltöltést.
Fotó: Vémi Zoltán
Akkoriban szombat délben bezártak a boltok, így ha péntek éjjel összevesztél a barátnőddel és másnap nem keltél fel időben, akkor hétfő reggelig kellett várnod, hogy bocsánatot kérhess tőle telefonon, ha lemerült a feltöltőkártyád. Erre a problémára is megoldást kínáltunk, de hamar rájöttünk, hogy borzasztó drága az ATM-ek üzemeltetése, több mint ezer dollárt emészt fel egy hónapban, ebből csak a mobilszolgáltatás 350-et, miközben egy dollárt sem keresünk tranzakciónként. Ezért kardinális volt a jó elhelyezkedés mellett a többletszolgáltatások bevezetése.
Közép-Európából elsőként a NASDAQ-ra
Az alapítástól kezdve, több mint negyedszázada áll az Euronet élén. Sosem akart kiszállni?
Rögtön az egyetem után, 1979-ben alapítottam meg az első cégemet, ez volt az Innovative Software, amely 1988-ban egyesült az Informixszel. Ha úgy vesszük, 170 millió dolláros éves forgalmat lebonyolító, kétezer főt foglalkoztató vállalattá formáltam egy startupot, a fejlett adatbázisszoftver-technológia egyik vezető szolgáltatója került ki a kezemből. Volt már elég pénzem, de vonzott a kihívás, hogy másodszor is nekiveselkedjek. Mindkét üzletben tisztán akartam játszani, bebizonyítva, hogy a kapitalizmus etikus is lehet, az erőfeszítések hozta első részsikereknek pedig az Euronetnél is úgy tudtam örülni, mint egy szülő, akinek a gyereke járni kezd vagy biciklizni tanul meg.
A válságot hogyan vészelték át?
Anyagi gondok miatt sosem bocsátottunk el senkit az elmúlt több mint 25 évben, sőt, a válság idején három év alatt több mint ezer embert vettünk fel. Mivel stabil volt a pénzügyi hátterünk, ebben is a lehetőséget láttuk, hogy tovább erősítsük a piaci pozíciónkat. A utáni években bár nem húsz, hanem csak három-öt százalékkal, de minden évben nőttünk, nem volt se visszaesés, se stagnálás. Vannak olyan menedzserek, akik konjunktúra idején is elmennek a szakadék széléig, én viszont kansasi vagyok, a tornádók földjéről jövök. Pénzügyileg abszolút konzervatív, kockázatkerülő vagyok, mindig van B, illetve C terv a tarsolyomban. Így két-három évvel a válság után kilőttünk: míg mások a sebeiket nyalogatták, mi a korábbi növekedési dinamika felett szárnyaltunk.
Ezen tapasztalatok birtokában nem is tart egy újabb krízistől?
Hullámhegyek és hullámvölgyek váltogatják egymást, de olyan rossz biztosan nem lesz se a Wall Streeten, se a globális összképet tekintve, mint 2008-ban, a Lehman Brothers csődjével indított lavina után. Mondok egy példát: első Közép-Európában alapított vállalatként léptünk be a New York-i értéktőzsdére, a NASDAQ-ra. Egy héttel azelőtt, hogy jegyezni lehetett volna a részvényeinket, csődöt jelentett egy pénzintézet, amellyel közvetve mi is kapcsolatban álltunk. Mégsem fájt a fejünk, tudtuk, mit kell tennünk, hiba lett volna a várva várt lépés megtétele előtt behúzni a kéziféket. Bizonyos szempontból a vészforgatókönyvek embere vagyok, de elégedettséggel tölt el, ha ezek közül csak elvétve kell bármelyiket is élesíteni.
Az új korszakban jut még szerep Magyarországnak?
Továbbra is támaszkodunk a helyi erőforrásokra, Budapesten van például a 26 országból álló európai ATM-hálózatunk adatfeldolgozó központja. Maximálisan meg vagyunk elégedve a magyar munkavállalókkal, a képzettség és a nyelvtudás mellett kiemelném azt is, hogy nyitottak és gyorsan tanulnak. A budapesti központ megléte mellett azért önmagában az sem lebecsülendő, hogy 500 automatát üzemeltetünk országszerte, ezek közül több mint 400-ból eurót is fel lehet venni.
Integráció
A cég három szegmensben is sikeres: ezek az elektronikus átutalások és az e-fizetések feldolgozása, illetve a készpénzes tranzakciók. Melyikre milyen jövő vár?
Immár húsz éve felismertük, hogy a különböző szegmenseket nem külön-külön, hanem együtt érdemes fejleszteni, azóta többszörösen beigazolódott, hogy az integráció a fintech sikerének egyetlen útja. Van néhány érdekes trend, például a lengyelországi az egyik legnagyobb ATM-hálózatunk, a Nagy-Britanniában, illetve Írországban dolgozó lengyelek pedig előszeretettel utalnak haza pénzt a családjuknak a szolgáltatásunkat igénybe véve. A mobilfeltöltés iránt továbbra is óriási a kereslet, mint ahogy a készpénzes tranzakciók iránt is.
Eljöhet belátható időn belül a készpénzmentesség korszaka?
Bár a technológiai megoldásokra építünk, nem hiszek a készpénz száműzésében. Arra kell törekedni, hogy minél több hagyományos be- és kifizetés legyen megoldható digitálisan, mi is azon dolgozunk, hogy a pénzügyi tranzakciókat kényelmesebbé tegyük az ügyfeleink számára. De a bankjegyektől nem lehet és nem is kell teljes egészében megválni, az egyébként is megosztott társadalmakon belül újabb éket verne a pénzügyi edukáció alapján. Bár a PayPal szerint nincs már olyan messze ez a jövő, hiába biztosítják a gyors és biztonságos pénzküldés feltételeit, nem volt olyan széles a bázisuk, mint nekünk, ezért együttműködésre léptek velünk.
Mikor jött el az a pillanat, amikor tudta, hogy ez a cég az élete fő műve?
Először azt mondtam a feleségemnek, hogy szerintem ez egy ötéves projekt. Ehhez képest jóval tovább maradtam a porondon, de igazán a válság körüli években győződtem meg róla, hogy bőven van még feladatom, nem léphetek hátra. Utána pedig megláttam az új lehetőségeket, amelyek feltöltötték a félig lemerült akkumulátoraimat, 2010-ben már biztos voltam benne, hogy igen, megcsináltuk, és bármerre is vezet az út, ez a nagy dobásom.
A birtokában lévő tudással, tapasztalattal milyen más szektorban lehetne hasonlóan sikeres?
Senki ne várja azt tőlem, hogy hasonlót hozzak létre a mezőgazdaságban vagy a feldolgozóiparban, a fintech az én világom. Miután az Euroneten keresztül 165 országban szolgálunk ki ügyfeleket, csaknem 45 ezer ATM-ünk van globálisan, évente pedig 115 milliárd tranzakcióhoz biztosítunk infrastruktúrát a világ 377 ezer pontján, nem vágyom idegen terepre, ha pedig van egy új ötletem, inkább megvalósítom magam, mintsem a konkurencia arassa le a babérokat.
Mely akvizíciók voltak a legmeghatározóbbak?
Túl vagyunk ma már negyvenen. A három üzletágunk közül kettőt is olyanok irányítanak, akik azóta alánk betagozódott, konkurens cégeket vezettek. Mérföldkő volt 1998, amikor a miénk lett az elektronikus fizetési és tranzakciós szállítási rendszerekre szakosodott szoftvergyártó, az Arksys, majd 2002, amikor közös vállalkozást indítottunk a hongkongi First Mobile Group Holdingsszal. Ezután 2007-ben elfogadták az ajánlatunkat a Ria pénzátutalási rendszerre, az utóbbi volt talán a kulcs.
Manipuláció kizárva
Mi az ütőkártyájuk a nemzetközi partnerekkel tárgyalva?
Ha egy pénzintézetnek olyan terve van, hogy európai nagybankká váljon, hozzáférést tudunk neki ehhez adni. Az Euronet bármelyik ATM-je az adott bank automatájaként képes „viselkedni”, amint az ügyfél behelyezi a nyílásba a kártyáját: a megszokott kijelzőt, színeket, menüt és termékkínálatot láthatja, ez jóval költséghatékonyabb, mint létrehozni akár a mienkhez képest parányi hálózatot. Minél agresszívabban terjeszkedik egy bank, annál hamarabb jön rá ezekre a kölcsönös hasznokra, ilyen volt például legutóbb az ING-vel történő megállapodásunk Spanyolországban. Hárommillió kártyabirtokosuk volt, de csak hetven pénzpontjuk, nekünk viszont kétezer. Ha olcsóbban jut hozzá a szolgáltatáshoz, azzal az ügyfelének is pénzt takarít meg.
Magyarországon ma már az állam is ösztönzi a kkv-kat, hogy erősödjenek meg eléggé ahhoz, hogy tőzsdei céggé váljanak. Hol húzódik a méretbeli határ?
Tízmillió eurós éves árbevétel felett talán már érdemes próbálkozni, de ha igazán nemzetközi vizekre evezel, sok múlik majd azon, milyen erőben van az Egyesült Államok gazdasága. Ha manipulálod a számaidat, véged van, a részvényesek hamar hirdetnek rád nézve lesújtó ítéletet, vagyis nincs más választásod, mint vállalni a tetteid következményeit és beleállni azok tulajdonosi megítélésébe.
Mit gondol a soha véget nem érő Brexitről? Milyen változásokat hozhat?
Nem látjuk még a végét, de pénzügyi szempontból az első és legfontosabb az, hogy a szabályozói környezet következetes, nyomon követhető módon változzon, és arra a piaci szereplőknek kellő terük és idejük legyen reagálni.
Még maradok
És Donald Trump jó elnöke az USA-nak?
Azok után lehet valós képet festeni, objektív összegzést adni az elnökségéről, miután távozott. Addig be kell érnünk azzal, hogy egy ellentmondásos figura, aki mögött rengetegen állnak, de sokan zsigerből el is utasítják. A majdani hagyatéka alapján állítható csak ki a bizonyítványa, azelőtt senki sem tudhatja, hol van az igazság.
Üzletelne Oroszországgal vagy Kínával? Mindkét piac meghatározó globálisan.
Oroszországról kevés aktuális üzleti információm van, a távol-keleti piacokra viszont
a versenytársaink közül is sokan kihagyhatatlan lehetőségként tekintenek. Ezzel szemben én azt mondom, sokszor a gazdasági, társadalmi és kulturális különbségek áthidalása többet visz, mint amennyit hoz, másképpen szólva, kívülről problémás eredményesen betörni, ráadásul Kína nélkül is lehet hatmilliárd potenciá lis ügyfelem a világban.
Ma már egyre kevésbé divat százféle kártyával a tárcánkban járkálni. Önnél hány kártya van most?
Gyorsan összeszámoltam, szerencsére csak öt. Bár az Egyesült Államokban divat minden egyes tevékenységre külön pontgyűjtő vagy kedvezménykártyát kiadni, két bank- és három hitelkártya van nálam. A biztonság kedvéért így Visával és Mastercarddal is tudok pénzt felvenni, a hitelkártyáimnál pedig elkülönítem a privát és a céges költéseimet.
Milyen életutat jósol ezeknek a kártyáknak?
A hitelkártyák lényegében örökéletűek, hiszen azért hozták létre őket, hogy hitelkeretet biztosítsanak számodra, a hagyományos betéti kártyáknak viszont meg vannak számlálva a napjai. Szépen lassan a telefonod tölti be ezt a szerepet, Lengyelországban például már pénzt is vehetsz fel kártya, illetve bármilyen személyes okmány nélkül, lényegében csak egy mobilkódra van szükséged.
Menedzserként mi az ars poeticája?
Sosem kértem olyat, amit én magam nem tennék meg. Az első és legfontosabb, minél több információt megosztani a munkatársakkal az aktuális lépés előtt, különben sosem érzik magukénak a küldetést, amelynek a részesei. Jó a csapatunk, úgy érzem, ha ma kiszállok, nélkülem is lenne minimum egy jó évtizedünk, csakhogy egyelőre maradok.
Mennyire veszi ki még ma is a részét a mindennapokból?
Ha nem lennék képben, mi hasznomat venné bárki is a cégben? Legalább heti ötven órát azért még ma is belerakok a magam részéről.
Budapest egy csoda
És amikor nem dolgozik?
Van négy gyerekem és egy gyönyörű feleségem, immár 33 éve, a srácokkal jó ideig a foci- és baseballmeccsek töltötték ki az időnket. Van egy tóparti házunk Kansasben, de szeretünk utazgatni is, akár az USA-n belül vagy szerte a világban.
Egy topmenedzsernek gyakran a barátai is azok. Igaz, hogy Steve Jobsszal is jóban voltak?
Ha nagy cimborák nem is voltunk, de többször is találkoztunk azokban az időkben, amikor az Apple-en kívüli vállalkozásait építgette. Annyi sztorit hallani róla, valóban zseni volt, annak az összes velejárójával. Egy jelentéktelennek tűnő részletből is meg tudta ítélni, hogy az adott ötlet életképes-e vagy sem, de az első rezdüléseiből tudtad azt is, hogy kedvel-e vagy sem. Nehéz ember volt, de akivel megtalálta a közös hangot, azzal hamar egy húron pendült.
Az Amazon-vezér Jeff Bezosról mit gondol?
Több szempontból hasonló egyéniség, mint Steve volt: bár jó a humora, nem a társaság nevettető középpontja, sokkal inkább a mérleg nyelve, amikor komolyabb témákra terelődik a szó. Párszor beszéltünk, például egy techkonferencia után hosszabban is. Tetszik, amit csinál, bár más megközelítésből, ugyanazért dolgozunk: első az ügyfél, minden más csak utána.
Gyakran jár még ma is Budapestre?
Legutóbb kilenc hónapja voltam, de a vállalat első tizenöt évében itt voltam minden hónapban, 180-ig számoltam a budapesti látogatásaimat. Amikor már elég nagyok voltunk, és ment magától a cég, évente két-három alkalomra szűkült a személyes jelenlétem. Budapest egy csoda, az épületek, a kultúra, a gasztronómia, lenyűgöző az egész.
Kivásárolni soha nem próbálták?
Eleinte nem akartak vagy nem tudtak, egy idő után meg már esélyük sem volt.
A cikk a Manager Magazin szeptemberi számában jelent meg
(Világsiker az első budapesti ATM-ből)
