Manager Magazin: Jó érzés Futó Péterként a Futó utcába járni dolgozni?
Futó Péter: Közömbös, hiszen nincs hozzá közünk. Különben is ledolgozhatatlan hátránnyal állok szemben: engem csak 1946-ban neveztek el, míg az utcát már az 1700-as évek végén. Élvezem a munkám 73 évesen is, legyen szó akár a Futureal-csoportról, akár az MGYOSZ-ről (Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetsége), ez pedig nem függ az utcanévtől és a házszámtól.
Mielőtt belevágott volna az építőiparba, az édességgyártásban is nagy sikereket ért el. Milyen tapasztalatokat hozott a Fundy-korszak?
Rengeteget tanultunk a Fundy-sztoriból. 1989-ben alapítottam, és végül 1999-ben adtam el, tíz év alatt a cég éppen a százszorosára nőtt. Ebben az időszakban kerültem kapcsolatba az MGYOSZ-szel is, miután az ÉFOSZ (Élelmiszerfeldolgozók Országos Szövetsége) alelnöke, majd elnöke lettem. Öt országban volt már jelen a Fundy, amikor a holland Van Mellének értékesítettük. A sikerek ellenére azért határoztunk így, mert eleget harcoltunk már a multinacionális vállalatokkal: multik voltak a beszállítóink, multik voltak a konkurenseink, és multik voltak a vevőink is. Óriásokkal tárgyaltunk, egy szint felett pedig már minden egyes üzlet lassú, nehézkes folyamat végén, véres verejtékkel köttetett. Olyan világcégekkel versenyeztünk, mint a Kraft Jacobs Suchard vagy a Nestlé, de a kreativitás és a gyorsaság vitt minket előre. A fiammal, Gáborral az 1990-es évek végén arra jutottunk, hogy nincs már perspektíva. Jó áron adtuk el a céget, egyértelmű volt, hogy olyan iparágat kell keresni, amelyet nem a multik uralnak.
Ezek után látott neki a Futureal felépítésének apa és fia.
A fiam is matematikus, csak egy kicsit jobb, mint én, hiszen aranyérmes lett a matematikai olimpián. Kint tanult a Harvardon, amikor csak tudtuk, meglátogattuk Amerikában, kereken négy hónappal a 2001. szeptember 11-i terrortámadás előtt is együtt voltunk a World Trade Center tetején. Akkor és ott kérdeztem meg tőle, hogy kint marad vagy hazajön. Azt válaszolta, hazajön, ha együtt alapítunk céget. Nekem tapasztalatom volt, neki pedig sokrétű üzleti tudása, alapos ingatlanpiaci ismeretekkel. Így kezdődött el a Futureal története.
Mi most kettejük között a leosztás?
A fiam a motor, én pedig, ha nem is a fék, de mondjuk, a sebváltó. Ha bármilyen gond van, megpróbálom megoldani. A szerepemről sokat elmond az egyik legszebb születésnapi ajándékom, melyet még a 2000-es évek elején kaptam: egy Tűzoltóság feliratú tábla.
Maradéktalanul elégedett azzal, amit elértek?
Nincs okom panaszra. Akkor még nem tudhattuk, mi vár ránk, de ma már vezetjük a hazai lakásépítési piacot, és a városrehabilitáció terén is nemzetközi hírnevet szereztünk. Egyre erőteljesebb a jelenlétünk Lengyelországban és Romániában, voltak, vannak projektek az Egyesült Államokban, de betettük a lábunkat Németországba, Spanyolországba és Skóciába is. A nemzetközi terjeszkedésben egyértelműen Gábor fiam viszi a prímet.
Az egyre több külföldi projekt mekkora arányt képvisel?
Mostanra értünk el oda, hogy már többségben vannak.
Mindez mennyivel dobta meg tavaly a cégcsoport pénzügyi eredményeit?
Az árbevétel 20–30 százalékkal biztosan nőtt tavaly a 2018-as bázishoz képest, a profit viszont valamivel kisebb mértékben, 10–20 százalékkal kúszhatott feljebb.
Ezer IQ egy asztalnál
Több hangszeren játszanak, de mi a fő csapásirány?
Az FMCG-szektorban az évente eladott több tízmillió édességnél megtanultuk, hogy elsősorban márkát kell építeni, emiatt lett a lakásépítés is önálló brand Cordia néven. Ebben elévülhetetlen érdemei vannak a feleségem arculati cégének, igaz, néha még otthon is komoly vitáink vannak, hogy nem fizetünk nekik eleget. A viccet félretéve, valóban ők egyengetik a márka útját, és jól is csinálják. Míg a lakásépítés tulajdonképpen egy gyár ismétlődő folyamatok sorával, addig egy irodakomplexum vagy egy pláza mind-mind egyedi eset. Más vezetőket, más munkatársakat, más szemléletet követel meg a kettő. Ma már sokan vagyunk, az állomány 450 fő, több mint 500 diplomával. Okos emberekkel vettük körül magunkat, azt szoktuk mondani a hétszemélyes topvezetésre, hogy több mint 1000 IQ ül egy asztalnál.
A Corvin sétány után az Etele tér is életre kelhet. Mennyi idő kell ahhoz, hogy az utóbbi is felpezsdüljön?
Körülbelül öt–tíz év. A Budapest One Business Park és az Etele Plaza – kiegészülve a dél-budai szuperkórházzal – hasonlóan katalizálhatja a környék fejlődését, mint a Corvinsétány, ahol ma már tízezren laknak, további tízezren pedig dolgoznak, vagyis egy kisvárosnyi emberről beszélünk. Pedig anno a Corvin–Szigony pályázatból nem mi kerültünk ki győztesen, hanem egy – négy építőipari vállalatból álló – konzorcium, amelytől aztán megvettük a nyertes céget. Nem úgy álltunk hozzá a feladathoz, hogy az egyik ház piros lesz, a másik pedig fehér, hanem meghívtuk fél évre a Harvard városépítészeti PHD-hallgatóit. Hat hónapig itt dolgoztak, tanultak, a javaslataik visszaköszönnek a részben fedett sétányban, az irodák és a lakóházak elrendezésében. A lokáció adott volt egy sikertörténethez, de nagy bátorság is kellett hozzá. Még mielőtt elkezdtük volna a tervek megvalósítását, épp Franciaországban voltunk a feleségemmel, amikor ábrándozva hívott a fiam, hogy egy romkocsmában ül, de már látja maga előtt a felépült bevásárlóköz pontot. Kisvártatva tényleg kinőtt a földből.
A Futó család esetében nem beszélhetünk klasszikus generációváltásról. De tapasztalatai szerint az átadás-átvétel másutt miért fut gyakran zátonyra?
Sokszor a fiatalabb generáció tagjai a jól működő cégeket sem akarják átvenni, a tulajdonos pedig hiába fizet meg profi menedzsert, egy idő után azt látja, hogy ő ezt még mindig jobban tudná csinálni, ezért visszaveszi az irányítást, ha még nem késő. Ha van utód és akarat is, akkor sem mindegy, hogy ki fújja a passzátszelet: újszerű látásmóddal sem szabad megfeledkezni a vállalat hagyományairól, értékeiről.
A konténer nem élet
Az MGYOSZ elnökeként hogy látja, mik a legégetőbb problémák, amelyeket kezelni kell?
A munkaerőhiány, ami részben demográfiai okokra, illetve a szabad munkaerő-áramlásra vezethető vissza, de a rossz képzés is nagyban hozzájárul. Az MGYOSZ alelnöke, Gablini Gábor vezetésével egy munkacsoport két éven át vizsgálta a szakképzés rendszerét, ennek eredményeként készült egy átfogó anyag, amelyben a kormánynak megfogalmazott javaslatok szerepeltek. Ezek közül van, ami bekerült az új szakképzési törvénybe, jó néhány ajánlás viszont kimaradt. Arra például, hogy több gyerek válassza a szakiskolát, azt a megoldást javasoltuk, hogy a tanuló kapjon az államtól félminimálbérnyi ösztöndíjat, a másik felét pedig az adott vállalat állja. Rögtön felerősödik a motiváció, ha valaki 14-15 évesen kenyérkeresővé válhat. És ha már pénz: magasabb fizetéssel és jobb körülményekkel sokakat haza lehetne csábítani. Ha valaki távol az otthonától napi 12 órát dolgozik kőművesként, majd hatodmagával megszáll egy konténerben, az nem élet. Legfeljebb egy évig lehet csinálni, különben rámegy a család, és akkor már hiába utalja a pénzt haza. A mostani hazai béreknél magasabb összegért, de még mindig az osztrák vagy német fizetések töredékéért a többség maradna. Ha sikerülne megtalálni ebben az egyensúlyt, nem kellene lasszóval fogni a vendégmunkásokat is. Esetükben ráadásul a nyelvi probléma az alapvető gond, nem a készségek hiánya.
Mérleget vonva, végső soron az oktatás miatt szorít a cipő?
Bár az egyetemi képzés már jó minőségű, az alap- és a középfokú oktatásban még mindig sok az értelmetlen magolás, nem arra tanítják a diákokat, amire az életben szükségük lesz. A mostani munkakörök 65 százaléka húsz év múlva már nem létezik. Ez félelmetes arány, a fiatalokat arra kell felkészíteni, hogy legyenek nyitottak a változó világra, különben nem tudnak majd miből megélni. Ugyanakkor az automatizálással és a robotizálással nemcsak régi munkahelyek szűnnek meg, hanem újak is teremtődnek, de ehhez a munkaerőnek még tanulnia kell.
Nemzetgazdasági cél az újraiparosítás, ami a 2020-as években már elképzelhetetlen magas hozzáadott értékű termelés, illetve színvonalas kutatás-fejlesztés és innováció nélkül.
A hozzáadott érték csak akkor lehet nagy, ha nem bérmunkát végzek napi nyolc-tíz órában egy szalag mellett, hanem saját terméket állítok elő, amit el is tudok adni. Ehhez valóban kutatni, fejleszteni és innoválni kell, de ezt csak ott lehet, ahol rendelkezésre áll a megfelelő tudományos háttér. Ez a lehetőség szerencsére ma már nemcsak a külföldi működő tőke beáramlása révén, a multinacionális cégek hazai leányainál lehetséges, hanem a magyar tulajdonú nagyvállalatok egy részénél is. A kisebb vállalkozások viszont nem engedhetik meg maguknak, hogy pénzt öljenek egy bizonytalan kimenetelű ötletbe, pedig sokszor elég, ha ötből egy beválik. Ez luxus annak, aki nem elég nagy, nem elég profitábilis, a pénz viszont mit sem ér kreativitás nélkül.
Vagyis a Magyarországon befektető cégek már kellően friss innovációs szemlélettel találkozhatnak?
Sokszor nem látni tisztán, hogy milyen közvetlen vissza nem térítendő támogatás vagy húzódik meg a háttérben, de valóban sorra jönnek a konszernek Németországtól Dél-Koreáig. Van előrelépés az innovációra való nyitottság terén, de a beruházók zöme még mindig a nemzetközi összevetésben relatíve olcsó, nem pedig a kreatív munkaerő miatt jön ide. Félreértés ne essék, ha áramlik a tőke, akkor a modell működik, de a súlypontáthelyezés még várat magára.
Turbulencia és kapkodás
Az építőiparban milyen folyamatokat lát?
Rendkívüli turbulenciát okoz, hogy négy év után visszaemelték 5-ről 27 százalékra a lakásáfát. Felbolydult a szektor, a kedvezmény kivezetése pedig azt hozta magával, hogy – versenyt futva az idővel – sokan a kellő szakértelem híján kapkodva, rossz minőségben építettek lakásokat. Viszonyításképpen: a környező országokban, ahol a Futureal-csoporttal jelen vagyunk, mindenütt egy számjegyű áfa van érvényben, és az MGYOSZ által a Századvéggel készíttetett tanulmányból az is kiderült, hogy ha csak 20–25 százalékkal esnek vissza a lakásépítések, akkor is kevesebb bevétele lesz az államnak, mint a kedvezményes adókulcs mellett volt. Ebbe a beruházások forgalmi adóján túl az összes egyéb és járulék is bele van számítva. Ahhoz, hogy prosperáljon az építőipar, egy számjegyű lakásáfa kell, ha nem is 5, de legfeljebb 7-8 százalékos. Jöhetett volna még négyévnyi alacsony áfa, vagy akár a kedvezmény véglegesítése.
A már említett munkaerőhiányon és a visszaemelt lakásáfán túl az építőanyagok is folyamatosan drágulnak. Ön eredetileg matematikus, de ilyen iparági körülmények mellett hogy jön ki a matek?
Csak egyféleképpen, ha felemeljük az árakat. Másként ingatlanfejlesztő legyen a talpán, aki kigazdálkodja a megnövekedett költségeket. A kivitelezői áraknak azonban előbb-utóbb meg kell állniuk, a 27 százalékos áfa miatt be fog zuhanni a lakásépítés. Mégpedig nem a negyedével vagy a harmadával, hanem a jelenlegi szint harmadára eshet a volumen. Ez az ötszázalékos projektek kifutásával várhatóan 2021 második felében következhet be. De rossz hírem van, áresést még ez sem hoz majd, legfeljebb átmeneti stagnálást, különben a beruházó nem fizetné ki a kivitelezőt, aki aztán az alvállalkozónak lenne adósa, és a sor végén persze a munkás zsebe is üres maradna.
Hogy telik egy olyan nap családi körben, amely nem a munkáról szól?
Olyan nap nincs, de olyan órák vannak. Van egy lányom is, aki nincs benne a bizniszben, ő gyermekpszichológus doktor. Miután neki négy, a fiamnak pedig három gyereke van, hétszeres nagyapa vagyok. Így egy családi ebéd alkalmával tizenhárom főre terítünk, előtte-utána szaladgálunk, játszunk. Mindennap úszom és tornázom, hogy tarthassam velük a lépést. A rangidős unokám sincs még 15 éves, de a Madách Színházban címszereplő volt a Billy Elliotban, emellett játszott a Rocksuliban, a Nyomorultakban és a Mary Poppinsban is. Aztán közölte, hogy robotikára cseréli a színészetet, és kimegy az MIT-re tanulni. Olyan mázlija volt, hogy eljöttek az MIT-től a Fazekasba, és kiválasztottak négy gyereket, akit kivisznek egy hétre Bostonba, ő is köztük volt.
A cikk a Manager Magazin márciusi számában jelent meg
(Jóval több mint Futó-kaland)
