A Gartner év elején készített és a 2009. március 3–5. között Londonban tartott éves CRM- (Customer Relationship Management, az ügyfélkapcsolatok menedzselése) konferencián közzétett felmérése szerint az ügyfélközpontúság és az ügyfélközpontúságot támogató CRM-alkalmazások kiépítése továbbra is a gazdasági és technológiai döntéshozók figyelmének középpontjában van.
A gazdasági válság során értelemszerűen adódó költségcsökkentési célokat szolgáló beruházások mellett a CRM-képességek tökéletesítése az idei, jelentősen visszafogott fejlesztések egyik fókuszterülete marad.
Az ügyfélközpontúság-elméletek iránti érdeklődés 2009-ben már második virágzását éli. Az első beruházási hullámot – a 2000-es évek elején – sok vállalati vezető végső soron eredménytelennek élte meg, annak ellenére, hogy az informatikai fejlesztések többnyire rendre elkészültek. A kudarcokról szóló kutatások legtöbbször projektvezetési, minőségbiztosítási hibákat tártak fel, valamint a jelentősebb átalakításokkal szembeni munkatársi ellenállást, a „humán tényezőt” jelölték meg okként. Ugyanakkor eddig nagyon kevesen vizsgálták azt, hogy a CRM-projektek sikere vagy sikertelensége milyen kapcsolatban áll a vállalati környezet, a cégvezetés, az egyes üzleti és a technoló-
giai területek együttműködésével, vagy ennek hiányával.
Az alábbi gondolatvázlat alapja az a meggyőződés, hogy az ügyfélismereten alapuló ügyfélmegtartás és hosszú távú profitabilitás (vagyis CRM-alapú működés) megteremtéséhez nemcsak egy informatikai alkalmazás bevezetésére van szükség, hanem – az ügyfélközpontúság szemlélete szerint – az egész vállalati működési modell átalakítására.
Fogadjuk el kiindulási pontként, hogy a vállalat egyes üzleti-funkcionális területeinek kölcsönös egymásra hatása, a közöttük fennálló termékeny feszültség az, ami egy CRM-átalakulást sikeressé tehet.
A fejlesztésben gondolkodó szakemberek bizonyosan találkoznak olyan fejlettségi állapotokkal, illetve dilemmákkal, amelyek iránymutatást adhatnak számukra a problémák sikeres megoldásához. A funkcionális-üzleti területek vezetőinek véleményeiből, panaszaiból kibontakozó diagnózis, valamint az ezek megoldását célzó fejlesztési feladatok vezetnek át minket a következő fejlődési fázisba. A bemutatott és a konfliktusok ellenére (sőt talán éppen azoknak köszönhetően) sikeres fejlődési folyamatot egy létező hazai nagyvállalat azóta általánosított példája alapján dolgoztuk ki.
