Veresegyházy Róbert cikke a termelékenységnövelés titkait elemzi. A világ élenjáró termelő és szolgáltató vállalatainál a japán módszerek használata már régen kikerült az egzotikum kategóriából. Alkalmazásuk a vállalati kultúra fontos eleme, a versenyképesség megőrzésének és növelésének mindennapi eszköze.
Termelékenységnövelés az ipari forradalomtól a kaizenig
Több és jobb terméket, nagyobb értéket előállítani egységnyi munkaidő alatt, egységnyi befektetett tőkével – a civilizációk kialakulása óta erre törekedett az ember, hol ösztönösen, hol tudatosan.
Az élőmunka-termelékenység és tőketermelékenység egymástól nehezen választható el, amire a gépesítés hatása a legjobb példa. Az ipari gépek feltalálása és a precizitás olyan mértékének elérése után, hogy a sorozatban gyártott, elvileg azonos alkatrészek a valóságban is csereszabatosak legyenek, a 20. század elején megszületett a T-modell, majd nem sokkal később a Ford termelési rendszer. Sokan ezt tekintik a just in time (éppen időben gyártás) első példájának, így a lean1 azaz karcsúsított gyártás előfutárának.
Több más innováción kívül az összeszerelő sorok alkalmazása hihetetlen mértékű termelékenységnövekedéshez vezetett. A Ford termelési rendszernek abban is nagy szerepe volt, hogy a szövetségesek megnyerték a II. világháborút. A légi fölény megteremtésében az a B–24-es, négymotoros bombázó játszott nagy szerepet, amelyet szinte kifogyhatatlan mennyiségben ontott a fordi elvek alapján felépített gyár: óránként egyet – ami nem kis teljesítmény, hiszen a repülő közel félmillió alkatrészből áll.
A termelékenységnövelés súlypontja nem sokkal a II. világháború után Japánba tevődött át. Részben amerikai segítséggel, és sok, korábban már ismert módszert integrálva olyan know-how kezdett kialakulni, amely bár jellemzően kis lépésekben, de nap mint nap – és legtöbbször minimális tőkebefektetéssel – tudta fejleszteni a minőséget, növelni a termelékenységet.
A módszertan, egyszersmind filozófia és gondolkodásmód neve: kaizen. A kaizen fontos elemei a folyamatközpontú gondolkodás, törekvés a problémák és veszteségek
szisztematikus felismerésére és kiküszöbölésére, valamint a gemba elv, amely leegyszerűsítve azt jelenti, hogy a termelés problémáit a helyszínen a legcélszerűbb megérteni és megoldani.
A teljes cikket a HBR 2011 júniusi számában olvashatják.
László József-->
