Bár nem mi találtuk ki? - Nyílt innováció

A fegyvernemi sovinizmus egyáltalán nem csak a hadseregre jellemző. Könnyen kimutatható akár egy zenekarban is: a vonósok általában nem becsülik nagyra a fúvósok szellemi kapacitásait, akik viszont nemritkán tartják fennhéjázónak a másik tábor képviselőit. Könnyen belátható, hogy e törésvonalak elsősorban érzelmeken, semmint józan megfontolásokon alapulnak. Ettől függetlenül az ilyen kiscsoportképző erő meggátolja, hogy például egy üzleti szervezetben a munkához nélkülözhetetlen információk megfelelően áramoljanak. A helyzet súlyosabb, ha azt vesszük alapul, hogy a k+f kritikus tömege növekszik, tehát egyre több kutatónak, szervezetnek kell összefognia a megfelelő eredmények eléréséért. A gátló tényezők hatását csak a tudatos menedzseri hozzáállás enyhítheti.

Ilyen például a Procter & Gamble esete, ahol a cég fejlesztéseinek 50 százaléka szervezeten kívülről jövő forrásokból származik - mutat rá Henry Chesbrough a Harvard Business School által kiadott Working Knowledge ("munkába állított tudás") hírlevélben. Emögött az a felismerés tapintható ki, hogy a versenyelőnyt nem feltétlenül maga a feltalálás, hanem a kutatási eredmények megfelelő alkalmazása jelenti. A Texas Instrumentsnél úgy fogalmaznak, hogy a gondolatok eredetisége - a szervezeti tudás szempontjából - kevésbé fontos, mint a hasznosságuk. Ezért alapították meg a "Nem mi találtuk ki, de azért mi valósítottuk meg" díjat. A BP-nél sarkosabban fogalmaznak: ők az "év tolvaja" címet ajándékozzák annak, aki a vállalaton kívülről a legjobb ötletet "lopja el" és építi be a cég tudásvagyonába.

A nyílt innováció paradigmája számos közvetlen haszonnal bír. A saját üzlet gyorsabb növekedése a megnövelt kutatási kapacitás által. A belül eredetileg nem meglévő, kívülről származó ötletek beépítése a szervezeti tudásvagyonba. A belső ötleteknek is magasabb a hozadéka, ha azok gyorsan szembesülnek más, párhuzamos, vagy konkurens tapasztalatokkal. A külső tudás licencvásárlás által gyakran költséghatékonyabban szerezhető be. Ennek fordítottja is hasznot hozhat: a ki nem kihasznált szabadalmak jogdíjainak eladásából szintén haszon származik.

Közvetett hozadékot is hoz a nyílt innováció: a belső fejlesztők közvetlenebbül versenyeznek a külső forrásokkal, illetve a saját szervezet üzleti egysége is versenyez a technológiákért. Az egész folyamat nettó nyeresége pedig a gyorsabb innováció és megnövekedő tanulási képesség.

Tanulságos, hogy a kisebb vállalkozások kevésbé félnek mások innovációinak átvételétől, és úgy tűnik, a jelenség egyben tendencia is. A National Science Foundation adatai szerint az Egyesült Államokban 1981-ben az 1000 alkalmazotti létszám alatti vállalkozások a k+f alig több mint 4 százalékát tették ki, az óriások (25 ezer alkalmazott felett) pedig több mint 70 százalékát. 1999-re a kisebb vállalkozások meghaladták a 22 százalékot az összes k+f költésből, a vállalatóriások hányada 40 százalékra csökkent.

Vannak vállalatok, amelyek belső kutatóikat átképzik külső technológiafelderítővé. Ez azzal az eredménnyel is jár, hogy csökken a belső munkatársak ellenállása a máshol kifejlesztett technológiával, eljárásokkal szemben. Az amerikai gyógyszergyártó Merck virtuális laboratóriumot hozott létre, hogy a vállalat a föld számos pontján elhelyezkedő laboratóriumaiban dolgozó munkatársak tudásából eredő szinergikus hatást jobban kihasználhassa. Ennek a fordítottjára is számos példa akad: a szervezetek huzamosabb időn keresztül foglalkoztatnak független információs tanácsadókat (információbrókereket), akik külsős tapasztalataikkal válnak a kutatócsoport részévé.

Hasonló alapelveken nyugodott az öt-tíz évvel ezelőtt divatos úgynevezett technológiatranszfer is, amely nem elhanyagolható mértékben a "nem mi találtuk ki" szindróma miatt tűnt el a rivaldafényből. Pedig nagyon is kívánatos a különféle területeken dolgozók "kreatív súrlódása", ahogyan azt a Nissan Design Internationalnél nevezik. A szinergikus hatások felerősítéséhez szándékosan teremtenek konfliktusokat.

A tudásmenedzsment apostolai, Nonaka és Takeuchi ezt a helyzetet nevezik kreatív káosznak. Példaként a szintén hazájukbéli Matsushita Electric első kenyérsütő gépének kifejlesztését hozzák fel, amelyhez a rizsfőző, a kenyérpirító, a kávéfőző és a konyhai robotgépek tervezésében tapasztalatot szerzett "tudásoknak" kellett egy asztalhoz ülniük. Az innováció tehát a gondolkodási sémák között húzódó határterületen következik be, de létezéséhez e gondolkodási sémáknak mindenképpen érintkezniük kell egymással - fogalmazza meg Leonard-Barton.

A tudásmegosztás másik szemszögből nézve számos veszélyt is rejt magában: a kutatási eredmények idő előtti "megosztódása" érzékeny kárt okozhat a fejlesztőnek. A publikus forrásokból dolgozó üzleti hírszerzők és az e határon átlépő ipari kémek néznek farkasszemet az elhárításért felelős biztonságiakkal. A megosztás és a megőrzés közötti dilemma feltehetően az időzítésben rejlik. A túl korán megosztott ismeret kutatási költségeket megtakarítva versenyelőnyt szerez a konkurensnek. A túl későn nyilvánosságra hozott eredményekhez viszont a potenciális társak csatlakozási hajlandósága lesz alacsony. Kedvező példa erre az IBM gyakorlatilag szabvánnyá vált személyi számítógépe, kedvezőtlen pedig a túl sokáig egymás mellett élő VHS, Video2000, Betamax videorendszerek.

A nyílt innováció kézenfekvő útja a vállalkozások és a kutatóintézetek, egyetemek közötti együttműködés. A kapcsolatok azonban idehaza igen nehézkesen alakulnak, meglehetősen kevés a sikeres együttműködés. Egyik oldalról a könyvelési kötöttségek, másik oldalról pedig az arisztokratizmus, illetve az üzletellenesség jelentkezik - hangsúlyozza Z. Karvalics László. A gyökerek tehát itt is a kulturális háttérhez vezetnek. Nem volt ez akadály például az angol egyetemi könyvtárak esetében, ahol a kölcsönzőpult előtti sorban állás rendszerét (queing) a Tesco áruházak tapasztalatai alapján alakították ki. Ugyanezek a könyvtárak élenjárnak a vállalkozásoknak térítésért nyújtott információ szolgáltatásában.

Végül, hogy a nyílt innováció teret nyerjen, a saját fejlesztések elismerése mellett a szervezeteknek a korábbihoz képest jobban kell jutalmazniuk a kívülről származó értékes technológia adaptálásait - fejti ki Henry Chesbrough, a Nyílt innováció: az innováció és haszonszerzés új kihívása? című könyvében.