Veszélyes vállalati életszakaszok: mikor van valójában bajban a cég?

Magyarországra fiatal cégszerkezet a jellemző: a 10 fő alatti vállalkozások átlagos életkora 9,6 év, az itthon nagyobbnak számító, 50 fő feletti cégek kora sem éri el a 14 évet a Bisnode üzleti információszolgáltató adatai szerint. Csupán a ma működő vállalkozások 0,7 százaléka, mintegy 4000 cég alakult 1990 előtt. Egy másik céginformációs szolgáltató, az Opten felmérése szerint egy ma megalakuló vállalkozás 8-9 év működésre számíthat, amelynek egy részében nem is dolgozik aktívan. Vagyis a cégek jelentős része viszonylag fiatal korban megszűnik, aminek egyik oka, hogy a vezetőik nem készülnek fel a veszélyes életszakaszokra. 

A vállalkozás megszűnése az indulás időszakában pénzügyi szempontból még kevésbé kockázatos, véli Pilhál Zsolt, a Reconcept ügyvezető partnere. Ilyenkor ugyanis a tulajdonos még nem fektet túl sok tőkét a cégbe. A finanszírozás a növekedés fázisában indul be, ezért a kockázat ebben az időszakban válik mind nagyobbá. A cég elindításakor az üzleti modell felépítésére kell pénzt és időt szánni: meg kell szervezni az értékesítés folyamatát, mielőtt a cég vezetője komolyabb költségeket vállalna. Az előkészítő munka része kell, hogy legyen a támogató kapacitás, a kiszolgáló infrastruktúra megszervezése.

Ha a vállalkozás beindult és növekedni kezd, újabb veszélyek jelentkeznek: gyakori példa, hogy a költségek elszabadulnak, miközben a vevők elmaradnak a számlák kifizetésével. Pilhál Zsolt szerint fontos, hogy a cégnek legyen kockázatkezelési politikája, azaz tervezze meg előre, mihez kezd a késedelmes fizetésekkel. A bevételt közvetlenül nem termelő kapacitásokat, ha szükséges, utólagosan, az üzleti volumen tényleges bővülésével párhuzamosan is növelheti, ezzel is csökkentve a vállalat finanszírozási igényét és a tulajdonosok kockázatát. 

A növekedési fázissal gyakran együtt járnak az új beruházások és a hitelfelvétel. Ebben a szakaszban sokszor jelentkezik lélektani nyomás is a tulajdonosokon, vezetőkön, hiszen a nagyobb forgalommal nagyobb szervezet is jár, vagyis több bevételre van szükség a nullszaldós üzemi eredményhez. Ráadásul a hitelfelvétellel egy újabb érintett, a bank is megjelenik a cég működésében, ami a cash-flow-ra is hatással van, miközben további adminisztratív és kommunikációs feladatokat jelent a vállalatnak. 

Mindig kérdés, hogy a növekedés vagy a kirobbanó, váratlan forgalomnövekedést jelentő siker meddig fenntartható. „A sikert talán még jobban kell elemezni, mint a kudarcot” – mondja a Reconcept ügyvezető partnere. „Óvatosnak kell maradni, mert a hirtelen megnövekedett bevételt be is kell szedni, és addig nem szabad az eredményre építkezni, vagyis tovább beruházni, osztalékot kivenni, amíg valamennyi költség, alvállalkozó, adó és adóelőleg nem lett kifizetve”.

A cég életszakaszai közül az egyik legveszélyesebb, ha a vállalat eredménye tartósan csökken: akkor a veszteséget elkerülendő azonnali, a csökkenés üteménél gyorsabb költségcsökkentést javasol a Reconcept. Ebben a helyzetben a cégnek nem szabad olyan nem állandó költséget vállalnia, amely 1–2 hónap alatt nem eredményez bevétel-növekedést. Vállalatvezetők gyakori hibája, hogy bizonyos szerződéseket „szent tehénként” kezelnek, adottságnak tartanak, pedig ha a csökkenés tartós, bármilyen gazdálkodási körülménynek változtathatónak kell lennie.

A szigorú költségkontroll hatékony eszköz a stabil, de növekedésre képtelen működés esetén is. Ilyenkor a munkavállalók motivációját kell fokozni bónuszrendszerekkel vagy akár üzletrészt is lehet ajánlani nekik. Újabb, kreatív üzleti ötletekre és a működés állandó figyelésére van szükség.

A fenti problémák egyszerre jelentkezhetnek olyan válság esetén, amelyet az elmúlt 5-6 évben élhettünk át. Ilyenkor a cégek egyszerre szenvednek a finanszírozás hiányától, a bevételekhez képest túl magas költségektől, vagy az eszközök túlzott lekötöttségétől a korábbi beruházások miatt. A megoldások sora is a felsorolt példák szerint adódik.