Az elmúlt időszakban több hazai bank is bejelentette, hogy egyszeri pénzbeni juttatással segíti a dolgozóit a növekvő hatásainak enyhítésében. A Magyar Bankholdingnál milyen lépéseket tettek, illetve terveznek tenni ezen a téren?
A növekvő inflációs környezet mindenképpen nyomás a munkáltatón: át kell gondolnia, hogy mit tehet meg és mit nem, és mi az, amit érdemes kompenzálni a kialakult helyzetben. A saját tapasztalataink és dolgozóink visszajelzései alapján úgy látjuk, hogy az infláció elérte azt a kritikus mértéket, amely már erős hatással van a bérek értékére, így mindenképpen reagálnunk kell.
Nyáron már végrehajtottunk egy teljes bérfelülvizsgálatot a Magyar Bankholdingon belül, melynek nyomán több mint nyolcezer ember részesült bérkorrekcióban. Azt látjuk azonban, hogy mindenképpen szükséges lesz egy második körös bérkorrekció is: ezt eredetileg nem terveztük, ám a már említett makrogazdasági körülmények indokolttá teszik. Ezt az október 1-jétől bevezetendő korrekciót szelektíven, teljesítményalapon hajtjuk majd végre. Kicsit szűkebb kört érint, mint a nagy, nyári emelés, de így is több ezer kollégánk részesül belőle, és közel félmilliárd forintos bértömeget jelent majd. A másik, a mostani helyzetben felmerülő juttatási elem a rendkívüli, egyösszegű bérkifizetés: ez normál körülmények között nem feltétlenül preferált juttatási forma, legfeljebb nagyobb stratégiai mérföldkövek elérésekor vagy kiemelkedő teljesítmény nyújtásakor alkalmazzák a munkáltatók. A kialakult helyzetben viszont úgy láttuk, hogy ez – az egyik tagbankunknál egyébként már korábban is alkalmazott – megoldás most indokolt lehet, így az a döntés született, hogy a mozgóbérben vagy egyéb pluszjuttatásokban nem részesülő, jellemzően támogató területen dolgozó kollégák novemberben egyhavi bérüknek megfelelő illetményt kapnak, amely segít a megnövekedett költségek hatásainak enyhítésében. Ez az intézkedés is több ezer munkatársunkat érinti, és közel 1,5 milliárd forintnyi bértömeg kifizetésével jár majd.
Itt azonban nem álltunk meg, felülvizsgáltuk a bankcsoporton belül a szabadságra vonatkozó szabályokat is. Azt látni kell, hogy a most zajló fúzió nagyon nagy többletmunkaterhet ró a dolgozóinkra, ezért úgy döntöttünk, hogy a bankcsoporton belül egységesen – szintén részben a tagbankok korábbi gyakorlatából kiindulva – a törvényben előírt mértéken túli szabadnapokat is bevezetünk: így például három-három pluszszabadnap jár gyermek vagy unoka születésekor, közeli hozzátartozó halálakor és házasságkötéskor is. Tovább vizsgáljuk – és ha indokolt, fejlesztjük – emellett a nyáron bevezetett, a dolgozói érdekképviseletekkel közösen kidolgozott – és a kollégák körében igen népszerű – szociális juttatási csomagunkat is.
Természetesen folyamatosan monitorozzuk a béren kívüli juttatások – például a cafeteriaelemek – rendszerét is, ahol a tagbankoknál szintén eltérő gyakorlatok alakultak ki korábban. Vizsgáljuk a lehetőségeinket, és január elsejétől tervezzük az új, egységes cafeteriajuttatási rendszer bevezetését, amelynek számításaink szerint hozzávetőleg egymilliárd forintos hatása lehet.
Úgy gondolom, hogy ez az intézkedéscsomag – amely összességében mintegy 3 milliárd forintot mozgat meg, és egyedülálló a hazai hitelintézeti szektorban – hatékonyan segítheti a tízezer munkatársunkat abban, hogy könnyebben alkalmazkodjanak a jelenlegi, bizonytalanabb gazdasági környezethez.
A bankszektorban egyszerre érvényesül a szigorú költségkontrollra való törekvés és a folyamatosan növekvő munkavállalói bérigény. Hogyan tudják kezelni ezt az ellentmondást?
Fúzióban természetesen nem is lenne elfogadott a költségkontroll hiánya, ha nem várnánk az egyesüléstől költségmegtakarítási inputokat. A bérköltségek persze szintén fontos tételt jelentenek a könyvekben, azonban én ezt nem érzem ellentmondásnak: a munkatársainkra ugyanis nem költségtételként tekintünk elsősorban, hanem erőforrásként. Ők azok, akiknek a munkája nyomán az üzleti eredmények jönnek, ők azok, akik az ügyfeleket a lehető legmagasabb színvonalon kiszolgálják.
Az szintén nagyon fontos, hogy a tavasszal és a nyáron is, amikor már ismertek voltak a költségcsökkentési céljaink, egy percig sem volt kérdéses a Magyar Bankholding menedzsmentje számára, hogy a tetemes emelést hozó bérfelülvizsgálatot végrehajtjuk, hogy az ösztönzőket kifizetjük, az előbb már említett szociális juttatási csomagot megreformáljuk és jelentősen kiterjesztjük. Úgy gondolom, hogy ezek a lépések szükségszerűek voltak, és a már említett újabb intézkedések is bizonyítják, hogy ezen a vonalon haladunk tovább.
A növekvő energiaköltségek nyomán újra átértékelődhet a home office szerepe is. Mire számítanak, hogyan alakulhat a közeljövőben az irodai és az otthoni munkavégzés aránya, és mi lehet az open office jövője?
Valóban, most az látszik, hogy folyamatos mozgásban van a piac ebből a szempontból, és minden pénzügyi szolgáltatónál – és más területeken aktív vállalatoknál is – felülvizsgálják az eddigi munkarendet. Most úgy tűnik, hogy elindult egy visszafelé mozgás, tehát az utóbbi időben erősödni kezdett az irodai munkavégzés szerepe. A Magyar Bankholding helyzete viszont kissé eltérő a versenytársakétól, hiszen mi nem egy meglévő struktúrát alakítgatunk át, próbálva alkalmazkodni a változó körülményekhez, hanem éppen egy újraszervezési folyamat közepén járunk: új, jövőtálló szervezetet építünk, ahol természetesen a leginkább hatékony és eredményes munkavégzés a cél. Ennek érdekében új, korszerű és egységes munkarendet állítunk fel a bankcsoporton belül: ez a folyamat most is tart, a terveink szerint május–júniusra már meghatározzuk ennek legfontosabb kereteit.
A Magyar Bankholding tagbankjai egy fúziós folyamat kellős közepén járnak. Milyen tapasztalatokat hozott HR-szempontból ez az időszak?
A helyzetünk ebből a szempontból is speciális: egyrészt itt nem egyszerűen egy felvásárlásról van szó, ahol a nagyobb hal kebelezi be a kisebbet, hanem három meghatározó, sikeres szereplő összeolvadásáról, és egy teljesen új, vezető pénzügyi szolgáltatócsoport létrehozásáról. Éppen ezért a mi esetünkben az integrációs folyamat is jóval hosszabb az átlagosnál: nem fél-, esetleg egyéves átmeneti időszakról beszélünk, hanem két-három évet felölelő transzformációs folyamatról, amely állandó változásokkal, alkalmazkodási kényszerrel jár. Ekkora léptékű egyesülésnél sokszor szembesülünk azzal, hogy a régi dolgok már nem léteznek, az új rendszer pedig még nem áll készen teljesen, így folyamatosan alkalmazkodni kell az aktuális körülményekhez. Mindeközben természetesen az üzleti eredményeket is hozni kell. Mindez együttesen óriási munkateherrel jár, és próbára teszi a kollégák változás iránti nyitottságát is. Éppen ezért egyrészt a vezetők felelőssége is nagyobb, több empátiát, figyelmet és türelmet követel tőlük a mostani időszak, másrészt a szervezetfejlesztési lépéseket is óvatosan, átgondoltan kell megtenni, hogy minél gördülékenyebb legyen az átalakulás.
A hazai hitelintézeti szektor munkaerőigénye folyamatosan igen magas: ezen a téren mik a tapasztalataik, melyek azok a területek, ahol különösen nehéz felkészült szakembereket találni?
Gazdasági válság közepette elvben válogatnunk kellene a sok jelentkező közül, ám az a tapasztalatunk, hogy ez egyáltalán nincs így: jól képzett, felkészült, nyelveket beszélő szakembereket most is éppen olyan nehéz találni, mint korábban. Véleményem szerint ez a helyzet nem is változik jelentősen a közeljövőben. Persze sok múlik a betöltendő pozíció helyén is: tapasztalt jelzáloghiteles szakértőt sokkal nehezebb találni egy vidéki fiókba, mint egy fővárosiba. Ami a Magyar Bankholdingot illeti, korábban fúzióban tapasztalt szakembereket kerestünk elsősorban, illetve a digitalizáció kapcsán is merültek fel új igények. Az igény az elmúlt egy-másfél évben már megváltozott, és nálunk is hasonlatosak az igények a teljes piacéhoz: így nekünk is ugyanúgy nehéz jó IT-s szakembereket találni, mint compliance-szakértőket, vagy éppen jogászokat.
A magyar bankszektor nem egészen 40 ezer embert foglalkoztat összesen, akiknek legnagyobb része hat-hét domináns szereplőnél dolgozik. Milyen eszközökkel tudnak vonzóvá válni egy ilyen, első látásra kissé belterjes piacon?
A juttatásoknak versenyképeseknek kell lenniük, de ez csak az alap, kell mindig valamilyen plusz, amiért megéri váltani. Mi nagyon szerencsés helyzetben vagyunk ebből a szempontból, hiszen adott a „sztori”, egy teljesen új, korszerű, vezető bankcsoport felépítése, amely hosszú évekre vonzó perspektívát tud nyújtani a szakembereknek.
A jó munkaerőt nem csak megszerezni, megtartani sem könnyű. Mennyire számítanak lojálisnak, és hogyan tehetők hűségesebbé a banki szakemberek?
A lojalitás és a jó munkaerő megtartásának a képessége nemcsak a bankszektorban kulcskérdés, hanem minden területen az, hiszen – függetlenül a válságtól – még a piaci pozíciók szinten tartásához is óriási erőfeszítések szükségesek, amelyekhez elengedhetetlenek a jó és motivált szakemberek. A munkaerő megtartására persze megvannak a jó gyakorlatok a piacon, amelyeket mi is alkalmazunk. Nálunk két ilyen program is fut, az egyik financiális, a másik pedig fejlesztési jellegű.
Az utóbbi a kollégáink 13 százalékát fedi le jelenleg: egyáltalán nem gondolom, hogy ez elég lenne, de dolgozunk a fejlesztésén, és most ősszel indítjuk a kibővített programot. Az is kétségtelen viszont, hogy bármilyen megtartó program csak döcögni fog, ha a munkavállaló nem lát maga előtt perpektívát: ha nincs cél, nincsenek kialakult mikroközösségek, nincs együttműködés, a legkorszerűbb program is hatástalan marad. Éppen ezért fontos, hogy az üzleti stratégiai terv mellett egy fókuszált és működő vállalatikultúra- és szervezetépítési terve legyen a bankcsoportnak, és a felső vezetés végre is hajtsa. Ez a kulcs ahhoz, hogy jó legyen idejönni, jó legyen itt dolgozni. Ez egy hosszú út, amelyre ráléptünk, nem mindig első osztályon utazunk, bevallom, de rettentően izgalmas, és eddig sikeresen haladunk a fúziós céljaink felé. Az nagyon nagy értékünk, hogy magyar tulajdonú, a magyar piacon aktív, nagy bankcsoportról van szó, hiszen ez stabilitást ad a jövővel kapcsolatban.
