A bankok piaci kapitalizációja világszerte a töredéke a könyv szerinti értéküknek, ami azt mutatja, hogy a befektetők nem elégedettek a pénzintézetek jövedelemtermelő képességével. Nem kérdés, hogy a szektor reformokra szorul, és az sem kérdés, hogy ennek egyik lába a kiadós költségcsökkentés.
A KPMG által a világ legnagyobb bankjainak 200 felső vezetőjével készített kutatás azt mutatja, hogy ezzel maguk a bankárok is tisztában vannak, a hogyan kérdésére azonban nehezen találnak választ.
A költségoptimalizálás a bankszektorban olyan feladat, amelyről soha nem lehet kijelenteni, hogy „elvégezve” – tartja a mondás, és ezt a felmérések is igazolják. Csakhogy a költségek lefaragása önmagában nem elég, a piac az ilyen irányú lépéseket akkor fogadja el, ha tartalékot képeznek technológiai, üzletpolitikai vagy más célú jövőbeni fejlesztésekhez. Ebben a felfogásban a költségcsökkentés nem az elérendő cél, hanem a stratégiai küldetés fontos eszköze, ezért inkább a folyamatos fejlesztés belső késztetését kell a vállalati kultúrába beépíteni.
Ezt a dilemmát tükrözi, hogy bár a bankok 83 százaléka tervezi újragondolni a költségcsökkentési stratégiáját, és 66 százalékuk célzott meg 10 százalékot meghaladó lefaragást a következő három évre, mégis csak 15 százalékuk szerint reális a kitűzött cél elérése a következő 12 hónapban.
A költségcsökkentés évek óta napirenden van, ezért nem meglepő, hogy minden negyedik bankvezető tudott beszámolni olyan esetről az elmúlt három évből, amikor egy-egy részterületen cége elmaradt a kívánt céltól. Ilyen, kiemelt figyelmet érdemlő terület például a belső folyamatok és működés optimalizálása – az operációs költségek egyik legnagyobb részét ez a terület adja (15 százalék) –, hiszen a manuális, sok papírmunkával járó, időt rabló tevékenységek csökkentésével a munkaerő átcsoportosítható lenne az ügyfélközpontú feladatok ellátására. Sok az olyan intézkedés is, amelynek a hatásai csak hosszú távon érvényesülnek, ezért a vezetőknek a szervezeten belül külön figyelmet kell fordítaniuk arra, hogy a gyors és látványos sikereket ígérő lépések mellett ezekre is jusson energia.
Népszerű az a megközelítés is, hogy a spórolásnak valójában a kiadások átstrukturálását kell szolgálnia, azaz a befektetések egy részét a megtakarításokból kell fedezni.
Sok bank úgy vág költségeket, hogy a megtakarítást rögtön áttereli a korszerűsítésre, ahol a legnépszerűbb terület a digitalizáció (59 százalék), a létszámcsökkentés (52 százalék) és az elavult IT-rendszerek helyettesítése (50 százalék). Mivel a működési költségek csaknem 18 százalékát az informatikai költségek teszik ki, ezek a célok józan belátásról tesznek tanúbizonyságot.
Ugyanakkor ez éppen az az időszak, amikor bizonyos természetű kiadások bevállalása nem képezheti vita tárgyát, ilyenek a törvényi megfelelés, a társadalmi felelősség vagy éppen az innovációs verseny szülte új beruházások. Ezekre fedezetet kell teremteni, de nem eshetnek kiadáscsökkentés áldozatául azok a megtérülést biztosító üzletágak és szolgáltatások sem, ahol a hangsúly az ügyfélcentrikusság kialakításán van. A pandémiából hajlamosak vagyunk azt a következtetést levonni, hogy azonos arányban terelhetők az ügyfelek digitális platformokra, mint amilyen arányban a bankfióki folyamatok virtualizálhatók. Ez azonban egy tanulási folyamat, amelyben az ügyfeleknek is lépést kell tartaniuk velünk, hiszen mindig lesznek olyanok közöttük, akik a személyes kiszolgálást igénylik.
Sokan állítják, hogy a költségcsökkentéssel törvényszerűen sérül az ügyfélkiszolgálás minősége. Ez azonban mára meghaladott elv: ha kizárólag az ügyfél érdekeit tartjuk szem előtt, az ehhez rendelt tevékenység igenis tud olcsóbb lenni.
Tapasztalataink szerint a siker kulcsa a jól definiált stratégia részletekbe menő megtervezésében rejlik, ahol a hangsúly valóban a részleteken van. A célokat több szinten, a különböző osztályok szerint kell mérhető részfolyamatokra bontani, a kivitelezés viszont összehangolt együttműködést kíván a különböző vezetők között. A siker másik alapvető tényezője az egyszerűség:
azok a bankok kerültek ki sikeresen a költségcsökkentés útvesztőjéből, akik eddig is egyszerű modellekkel dolgoztak. A harmadik lényeges szempont a mérnöki pontosságú tervezés.
Egy terv csak akkor lehet jó, ha transzparens, ha a felelősök elszámoltathatók, és a vezetők könnyen kézben tudják tartani az irányítást.
Az ilyen sikeres tervezés legnagyobb gátjai az üzleti silók, amelyek hajlamosak költségsilókat is létrehozni a bankokban, korlátozva az optimalizálási törekvéseket. Ahhoz, hogy a teljes költségstruktúráról átfogó és átlátható kép alakuljon ki, a költségeket üzletáganként, csatornánként és a front, valamint back office funkciókon keresztül is mérni kell. Éppen ezért kritikus fontosságú, hogy a bank saját adatanalitikáján túl független szereplő is értékelje a kialakult képet, mégpedig bottom-up (alulról felfelé) folyamatelemzési modell keretében, mert ez pontosan megmutatja, hogy milyen területre fókuszáljon a bank, hogyan képes leghatékonyabban költségeket csökkenteni úgy, hogy egyúttal értéket is teremt a befektetőknek.
