Utánozhatatlan termékekkel a piacon

Ön is azon vezetők közé tartozik, akik úgy dolgoztak ugyanazon a helyen, hogy közben változott a cégtábla. De miként került az édesiparba?

Élelmiszer-ipari mérnökként a hetvenes években nem kellett állás után kutatni. Az egykori Magyar Édesipari Vállalat fejlesztési osztályán kezdtem, ahol azzal bíztak meg, hogy az éppen épülő Szerencsi Csokoládégyár kivitelezését ellenőrizzem. Akadt olyan betervezett csővezeték, amelynek vonalán már liftakna volt, miközben a légvezeték helyén már szállítószalag üzemelt. Ezután a tervezett, de soha meg nem valósult balmazújvárosi csokoládégyár létesítményfelelőse lettem: az Országos Tervbizottságnál, az erősebb pozícióban lévő Győrben épült egy új kekszgyár. Jómagam pedig az akkoriban szokatlan módon, a végzettség alapján kiválasztott jelöltek közül lettem - a mai szóhasználattal élve - kabinetfőnök a szakminiszter, Romány Pál mellett.

Mit tanult itt?

Abban az időben számtalan, máig meghatározó élelmiszer-ipari beruházás zajlott: ilyen volt az éppen most leégett Zalaegerszegi Hűtőház, valamint a máig legsikeresebb beruházás a Szabadegyházi Cukorgyár. Az előkészítésében, az akkortájt legmodernebb szervezési módszereket elsajátítva, jómagam is részt vehettem. Később a KGST-n belül a tagállamok édesipari fejlesztéseit összehangoló projekt koordinátora lettem. 1988-at írtunk: már érezni lehetett a változások szelét, és az egykori munkahelyemhez tartozó budapesti vállalatnál pályázat útján lettem vezérigazgató.



Milyen állapotban volt a társaság?

Jól vezetett cégről volt szó. Elődöm nagyon okos ember volt, de elérte a nyugdíjkorhatárt, és már nem akart beszállni a ringbe. Mi pedig néhány nap múlva egy levelet kaptunk a Pénzügyminisztertől azzal, hogy a vállalat stabilitását addig biztosító, úgynevezett kávé- és kakaókasszát elvonják a vállalattól. Az árkiegyenlítő kassza lényege az volt, hogy amikor a két termék világpiaci ára alacsony volt, feltöltöttük, amikor magas, kivettünk belőle. Azonnal látszott, hogy az akkor 35 százalékos banki kamat mellett esélytelen a nullszaldó körüli vállalat finanszírozása. Ráadásul a magyarok akkor kezdtek tömegesen Bécsbe járni, ahonnan minőségi kávéval és csokoládéval felszerelkezve tértek viszsza. Tudtam, hogy a fennmaradásunk érdekében nekünk is meg kell szereznünk ezeket a márkákat. Így létesítettünk vegyesvállalatot a Jacobs-Sucharddal, és kezdtünk el idehaza Jacobs kávét és Milka csokit gyártani.



Következett a privatizáció. Nem sajnálja, hogy ebben nem lett vállalkozóvá?

Néha sajnálom, hogy nem alapítottam saját céget, de a privatizációban esélyem se lett volna. Akkortájt még nem alkalmazták a dolgozói és menedzsmenti kivásárláson alapuló magánosítási technikát. Végül is a Stollwerck - ahol ügyvezető igazgatóként folytattam pályafutásomat - vásárolta meg a Csemege Csokoládégyárat, a Zamat Kávégyárat, a Duna Csokoládégyárat, valamint a Budapest Csokoládégyárat magában foglaló céget.



A Jacobs vegyesvállalat megmaradt?

A Jacobs-Suchardot felvásárolta az amerikai Kraft Foods, amely - miután megtudta, hogy mi itt Milka csokit is gyártunk - a Csemegét megvette a Stollwercktől. A Zamat Kávégyárat pedig a Nestlé vásárolta meg. Mindkettő jó egy évtizeden át sikeresen üzemelt, a közelmúltban azonban befejezte tevékenységét. Akkor viszont azt mondhattam, hogy egy olyan privatizációt sikerült végigvinni, ahol a több mint háromezer emberből szinte mindenkinek megmaradt a munkahelye. Pedig nagyon rezgett a léc: a Stollwerck első átutalása nélkül be kellett volna zárni a céget. A Stollwerck viszont - igaz, időközben a lerobbant Duna Csokoládégyárat be kellett zárni - ma is sikeresen működik, sőt Oroszországban is az itteni módszereket honosította meg.



Milyen újdonságot sikerült elsajátítani a Stollwercknél?

A költségmegtakarítást. A hazai gyakorlatnak megfelelően korábban én is alábecsültem a munkaerő költségét. Azt vallottam, hogy egy 12 milliárdos társaságnál nem segít, ha egy-két embert elbocsátunk. Ugyanakkor megdöbbenve láttam, hogy a németeknél, akárcsak egy munkahely felszámolását is milyen komolyan veszik. Itt tanultam meg, hogy a felesleges munkaerő leépítésének milyen kedvező, tovagyűrűző hatása van. Nemcsak arról van szó, hogy megtakarítjuk a bérköltséget és mondjuk kevesebbet kell költenünk villanyra, vízre, hanem arról is, hogy az itt maradó csapat - amellett, hogy aktívabb lesz - a kényszer hatására előbb-utóbb kiszűri a szükségtelen tevékenységeket. Sokáig nagyon jól éreztem magam a Stollwercknél, ahol egy német kollégával ketten voltunk ügyvezetők. Az idők folyamán azonban rosszabb lett a közérzetem, és kapóra jött a húsiparban felkínált jól fizető állás. Más kérdés, hogy mára megbántam, a kevés hasznosítható tapasztalattal, annál több idegeskedéssel járó rövid kitérőt.



Ez volt az osztrák tulajdonban álló Délhús Rt. Azt mondják, hogy egy jó vezetőnél teljesen mindegy éppen melyik ágazatban tevékenykedik.

Szerintem ez csak az olyan valóban gigantikus multinacionális cégeknél igaz, ahol a vezetőknek egyszer se kell lemenniük az üzembe. A Délhúsnál az volt a baj, hogy a cég rendkívüli módon alultőkésített volt. A helyzetet látva nem vártam meg, amíg a tulajdonos végül a zsebébe nyúl, és a kétmilliárdos feltőkésítés után értékesíti a vállalatot. Kaptam ugyanis egy jó ajánlatot, a piac egyik legnagyobb osztrák szereplője, a Mautner-Markhof tulajdonában álló Buszesztől. Igaz, a szeszes ital előállításával korábban felhagyó Buszesz sem volt a legjobb helyzetben: 1992-ben eladták a legjövedelmezőbb egységet, a budafoki élesztőgyárat. Időközben felfedezték, hogy a cég alatt kiváló vízforrás található, és hozzáláttak az Óbudai Gyémánt ásványvíz palackozásához. A baj csak az volt, hogy szerencsétlen módon az alsó árkategóriába vezették be, ahonnan csak komoly erőfeszítések árán sikerült feltornászni egy felsőbb kategóriába.



Mit lehetett tenni a túlélés érdekében?

1999-et írtunk, és a társaság még nyögte az elcsatolt, de nagyon jövedelmező élesztőbizniszt pótolni kívánó sok, de nem túl sikeres beruházás terhét. 2001 óta viszont már nyereségesek vagyunk, amihez azokra a következetes költségcsökkentési eljárásokra volt szükség, amelyeket a Stollwercknél megtanultam. Először is a termékskálát a felére, 140-re csökkentve megszüntettük a veszteséges cikkek előállítását. Háromszáznegyvenről 172-re esett a létszám, miközben két szükségtelen vidéki telephelyet is bezártunk. A hipermarketek megjelenését kihasználva pedig elvállaltuk a nagy áruházláncok nevéhez kötődő, úgynevezett privát címkés termékek beszállítói szerepét. Ez ugyan nem hoz jelentősebb nyereséget, de hatalmas forgalom mellett szapora filléreket garantál.



A hipermarketek megjelenése emellett miként változtatta meg a

piacot?

Olyan versenyhelyzetet teremtett, hogy a kilencvenes évek elején még többe került a kóla, mint ma. Akkor a két nagy kólacég mellett a Queennel a Buszesz volt a harmadik legnagyobb üdítőpiaci szereplő. Ma 20-25 komolyabb hazai céggel kell számolni, nem feledve, hogy különösen a borvidékeken a szürke zónába tartozó üdítőkkel is meg kell vívni a csatát. A piac atomizált: amíg az Óbudai Gyémánt piaci részesedése nagyjából négyszázalékos, a piacvezető sem büszkélkedhet 18 százaléknál erősebb pozícióval.



Miként lehet így sikeres valaki?

A legfontosabb, hogy a víznek jónak kell lenni, a második, hogy mindig újat és utánozhatatlant kell felmutatni. Mi például komoly sikereket értünk el a leginkább nők által kedvelt szénsavmentes vizünkkel. Miközben a szénsav fertőtlenít, a kisebb technológiai hibákat elfedi, szénsavmentes vizet csak rendkívül tiszta vízből lehet palackozni. Igaz a "csendes" vizek aránya a teljes palettán még csak húsz százalék, de ez néhány éve még az öt százalékot is alig érte el.



Ön többször foglalkozott nehéz helyzetű cégek talpra állításával. Mi a titka ennek?

Könyvet is akarok írni a témáról. Első jó tanácsom: amikor belépsz egy céghez, akármilyen reménytelen a helyzet, mindig akad néhány olyan technika, amellyel meg lehet fordítani a kedvezőtlen folyamatokat. A legelső, hogy rá kell szánni az időt, és gondosan meg kell ismerni az adott vállalatot. Sok menedzser nem mer kérdezni, ami nagy hiba, pedig ha kérdezel, társakat találsz, és már nem egyedül viszed a keresztet. A legfontosabb a költségek azonnali áttekintése. Lehet, hogy furcsán hangzik, de igaz: sok vállalatnál nem ismerik a valódi költségeket, és azt sem tudják, hogy azok jó, vagy rossz irányba változnak. Erre orvosság a zéró bázisú tervezés, amikor a nulláról építjük fel a cég új költségstruktúráját. Természetesen a legnagyobb tételekkel kell kezdeni, de a kisebbeket sem szabad elhanyagolni. Mi például 3,5 milliárdot költünk évente nyers- és segédanyagra: ha csak tíz százalékot meg tudunk takarítani, az már hatalmas összeg. Például a kupak darabja most 1,40, de volt már 1,60 is. Minden tételt érdemes rendszeresen kielemezni, mert a költség egyik bosszantó tulajdonsága, hogy időről időre növekszik. Ha végzett a milliárdos tételekkel, csak azután lehet dönteni arról, hogy érdemes-e elbocsátani a takarítónőt, amit nem ajánlok senkinek, mert egy jó takarítónő ma már nagy kincs.



Mennyire szokása saját csapattal átigazolni?

Nemigen viszek magammal embereket. Mindig bizalmat szavazok a helyi erőknek, akik ismerik a terepet, és akikről hiszem, hogy érdekeltek a sikerben. Igaz, szükség esetén nem riadok vissza a váltástól, de indulásnál azzal foglalkozom, hogy optimális feltételeket teremtsek a munkatársaimnak és ápoljam a csapatot. Elsőként mindig az értékesítési területet veszem elő, mert valójában az értékesítés a cég legfontosabb folyamata. Amit nem szabad irigyelni az emberektől, az a pénz: ha valaki tud adni, annak érdemes adnia. Főleg azoknak, akiknek mérhető a teljesítményük. Nem véletlen, hogy a Buszesznél mára egy olyan, eredményesen dolgozó csapat állt össze, amely a multik csábításának is képes ellenállni.