Az autószalon nem szatócsbolt

Negyedik éve irányítja a legnagyobb magyarországi autóimportőr vállalatot. Végzettsége piacszervező közgazdász, de amikor diplomázott, nem a kapitalista közgazdaság-tudományt oktatták.

Ez így igaz, és a későbbi feladataimhoz a legfontosabbakat munka közben tanultam meg az idősebb káderektől: a levelek megírásától a tárgyalások jegyzőkönyvének elkészítésén át a tárgyalási taktikáig.

A hetvenes-nyolcvanas években külkeresnek lenni egyet jelentett a célba érkezéssel. Ön is így érezte?

A szerencsés véletleneknek és a kapcsolatoknak mindig nagy jelentőségük volt az életemben. Pécsi egyetemistaként ugyan szerződést kötöttem a szekszárdi Mezőgép vállalattal, de a szakmai gyakorlaton láttam, az nem az én világom. Miután volt néhány ismerősöm a külkerben, a Konsumexhez kerültem, ahol a közgazdasági főosztályra hívtak, de én inkább emberekkel akartam foglalkozni. Erre leküldtek a bútorosztályra, ahol elsősorban a német nyelvű piacokkal dolgoztam, de a "kedvenc" feladatom az importált szovjet bútorok reklamációinak intézése volt. Később megbíztak, hogy hozzak létre egy osztrák céggel cipőgyártásban termelési kooperációt. Izgalmas volt megtapasztalni, hogy az ilyen kapcsolatban miként képes együttműködni két olyan cég, amelyek közül az egyik a tervgazdaságban, a másik a piacgazdaságban működik.

Úgy tudom, elég korán sikerült tartós kiküldetésbe kerülnie.

Négyéves üzletkötői pálya után a vállalat Bécsbe küldött, ahol képviselet létesült a kelet-nyugati kereskedelem előkészítésére, lebonyolítására. Miután 1982-től 87-ig Bécsben találkozott a kelet-nyugati kereskedelem, ez az öt év nagyon fontos lett az életemben és a későbbi karrierem szempontjából is ugródeszkának minősült. Amikor hazajöttem, kereskedelmi igazgatóhelyettes lehettem.

Akkor kezdtek új szelek fújdogálni a gazdasági életben is...

A vállalat vezetése felismerte, hogy a közvetítő kereskedelemnek nem lesz jövője, ezért a cél egy japán mintájú kereskedőház kialalakítása lett, amely a gazdaság különböző területein fektet be. Így lehetett oroszlánrészem a Henkel Magyarország Kft., az első magyarországi vegyesvállalat egyikének létrehozásában. A menedzsmentünk azonban elkövette azt a hibát, hogy a rendszerváltás idején nem élt a spontán privatizáció lehetőségével. Rövidesen elvonták a vállalati vagyont, a cég lassan leépült, és a kilencvenes évek végén megszűnt.

Addigra azonban már a Porsche Hungariánál landolt...

A váltást megelőzte egy ukrajnai turné, ahol jó nagyot buktunk. Úgy kezdődött, hogy javaslatomra a Konsumex nemzetközi tradingcéget alapított Frankfurtban, amelynek öt éven át ügyvezetője voltam. Az volt a koncepció, hogy vállaljunk szerepet a Nyugat-Európa és Magyarország közti üzleti tevékenységben és egyebek között dollárért értékesítsük Nyugaton a szocialista országokban - az akkor még rubelelszámolásban - beszerzett termékeket. Jól indultunk, csak azt nem terveztük, hogy megszűnik a Szovjetunió, szétesik a keleti blokk és liberalizálják az export-importot. Akkor kezdtem Oroszországban és Ukrajnában termelési kooperációba és kereskedelembe, s ez két évig jól is ment. Dnyepropetrovszkban kötöttem ki, amely korábban zárt város volt, és én voltam az első üzletemberek egyike, aki a nyitás után odakerült.

Előnyt, vagy hátrányt jelentett ez a gyorsaság?

Azóta ez a város egy elnököt és négy miniszterelnököt adott Ukrajnának, akik közül többekkel találkoztam és részben üzleteltem. Leonyid Kucsma például a Juzsnyije Masini hadiüzem vezérigazgatója volt, ahol mellesleg porszívót is gyártottak, amelyet viccesen Rakétának hívtak. Ebből mi is vásároltunk. Dnyepropetrovszkban a frankfurti céggel közösen létrehoztunk egy vegyesvállalatot, és intenzív kukoricatermesztésbe fogtunk Bábolnával a háttérben. Azonban naiv voltam. Nem vettem észre, mikor szűntek meg az ugyan rugalmatlan, de kiszámítható régi "szocialista" üzleti elvek és morális szabályok. Az új jogrendszer még nem alakult ki, a vadkapitalizmus azonban igen, és nem lehetett érvényesíteni a nyugati kereskedelmi gyakorlatot. Eladni mindent hrivnyában kellett, amit viszsza kellett váltani nyugati pénzre, de ha a bürokrácia miatt elhúzódott az átváltás, három nap alatt 5-10 százalékot is lehetett veszíteni az árfolyamon. Megtörtént. A vége pedig az lett, hogy az ottani rohanó infláció, a bizonytalan jogi környezet és a korrupció ellehetetlenítette a vállalatot és 1993-ban ki kellett vonulnunk Ukrajnából.

Azért ez sem lehetett rossz iskola - már ami a túlélési stratégiát illeti -, bár erre már nem volt szüksége az új munkahelyén.

Éppen 11 éve kerültem a Porsche Hungariához, amelynek két vezetőjét - az akkori ügyvezető igazgatót, Szórád Józsefet és Sarlós Andrást, aki ma a Porsche Bank vezérigazgatója - már ismertem a külkeres időkből. Általános értékesítési igazgatóként kezdtem, majd megkaptam az Audi, később a Volkswagen márka igazgatását. Négy éve pedig, amikor az előző ügyvezető nem hoszszabbított szerződést, a tulajdonos, az osztrák Porsche holding először három hónapra bízott meg a társaság irányításával, majd kineveztek három évre, amelynek lejárta után 2010-ig új szerződést kötöttünk.

Addig azonban sok minden történhet az éppen átalakulóban lévő piacon. Október elsejétől például teljesen liberalizálják az európai autókereskedelmet.

A kereskedelem felszabadításának tavaly bevezetett első lépcsője után nem történt akkora változás a piacon, mint azt korábban jósolták: nem jöttek százával a névtelen szervizek, nem nyíltak multimárkás autókereskedések, és egyelőre nem vásárolnak a márkakereskedők külföldön autót és alkatrészt. A liberalizáció révén a kereskedők ma szabadon választhatnak márkát és beszállítót, és ősztől felszabadul a telephelyválasztás, így akár egymás mellett is nyílhatnak azonos márkák kereskedései. A jog minderre lehetőséget nyújt az EU-ban, de az más kérdés: üzleti szempontból van-e értelme, és üzletileg mennyire éri meg? Érdemes-e a kereskedőnek új márkát felvenni az ahhoz tartozó beruházások költségeivel, ugyanis a gyártók Magyarországot szinte teljesen lefedték kereskedői hálózatukkal. A Brüsszel által előírt új piaci rendtartás ugyanakkor két téves feltételezésen alapul: egyrészt, hogy eddig nem volt verseny az autópiacon. Pedig nem csupán a márkák között, hanem még a márkán belül is volt. Másrészt, hogy e feltételezett versenyhiány miatt extraprofit keletkezik az autógyártásban és -forgalmazásban. Ezzel szemben a tény: kihasználatlan kapacitások vannak, és veszteséggel, pénzügyi gondokkal kínlódik a világ autógyártásának fele.

Brüsszel deklaráltan a vásárlók érdekében hozta meg ezeket a döntéseket...

Attól azonban tartanunk kell, hogy a lefedett piacra lépő új szalon csak az árral, de nem a szolgáltatásaival versenyez. Az autószalon nem szatócsbolt. Az autó nagy értékű árucikk, ezért megfelelő módon kell bemutatni a vevőknek, és egy szalonszerviz-komplexum megtérülési ideje 8-10 év. Egy - bármely márkát képviselő - átlagos kereskedőnek ötszázmillió forintja áll benne, emellett 200-250 millió forintos készlettel kell dolgoznia, és ezzel ér el az 1-1,5 milliárdos forgalomból a 30-50 milliós adózott eredményt. A nagyobb verseny ebben a helyzetben rosszabb gazdálkodási eredményeket fog hozni. Ez azt jelenti, hogy rövid távon a tőkeerősebb cégek kezében koncentrálódik majd a piac, s ez a verseny gyengüléséhez vezet. Az sem kizárt, hogy a kereskedők egyharmadát felvásárolják. Ha egy nagyobb vállalat veszi át a piacot, egy idő után, amikor már eltűnt a konkurencia, ismét megemeli az árakat, mert a profitérdekeltség persze nem szűnik meg. Úgyhogy jöhet egy olyan rendszer, amelyben lanyhul a verseny, de ez a szolgáltatások romlásához vezet.

A régi EU-országokban azonban minden sarkon látunk egy autószalont.

Igen, ott túlzott a piaci lefedettség. A kereskedések felének ma már nincs létjogosultsága, mert korszerűtlen szervizek maradtak meg a régi időkből, amelyek már többszörösen behozták az árukat. Magyarországon pedig a legjobbakat építtették a gyári képviseletek. A magyar kereskedő abból a szempontból jobb helyzetben van, hogy a korszerű normákat megvalósította, igaz, el is adósodott.

Mit tesz a Porsche Hungaria ebben a helyzetben?

Bővítünk. A VW és a Skoda márkánál 8-12 új kereskedés létesítését tervezzük. A hálózatfejlesztési stratégiát 1998-ban hirdettünk meg. Akkor az építőipari árak alacsonyak voltak, ezért meggyőztük a kereskedőket a beruházás fontosságáról, és az EU-csatlakozás időpontjára minden kereskedőnk megfelelt az európai normáknak, akiknek piacot is biztosítottunk a megtérülés időszakára.

Miközben - még az ön prognózisa szerint is - a következő egy-két évben az eladások csökkenése várható.

A szűkülő piacon növelni szeretnénk a részesedésünket. A 2007-ben kezdődő növekedési szakaszra készülünk, mert a magyar piacban azért 10-15 éven belül benne van a jelenlegi értékesítési szint másfélszerese is.

Évente háromszázezer autó eladása?

A 7,5 millió lakosú Ausztriában ennyit értékesítenek sokkal nagyobb motorizáltsági fok mellett. Nálunk az alacsony motorizáltsági arány és az állomány kora miatt sokkal nagyobb az igény. Meg bízunk a magyar gazdaság, vagyis a vásárlóerő fejlődésében.