Az üzleti nyelvet beszélő HR jó
A felmérésből az is kiderült: a HR-területet akkor kezeli partnerként a felső vezetés, ha partnere tud lenni az üzleti eredményességben. A topmenedzserek több mint egyharmada még mindig úgy vélekedik a HR-területről, hogy ellátó/kiszolgáló funkciója van, vagyis folyamatos és tartósan magas színvonalú, ügyfélközpontú HR-szolgáltatásokat kell nyújtania. A jó hír, hogy a felső vezetők ötöde azért a stratégia megvalósításában is számít az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakembereire. Nem véletlenül van szükség a hosszú távon gondolkodásra a HR részéről, s az olyan működésre, amely megteremti a HR és az üzleti stratégia összhangját. A Legjobb Munkahely Felmérés alapján ugyanis a hazai vállalatvezetők közel fele jelezte, hogy a közvetlen versenytársakhoz képest erőteljes növekedési elvárásokat fogalmazott meg a menedzsment 2012–13-ra. Továbbá közel ugyanennyien állítják, hogy növekvő költséghatékonysági nyomásra számítanak. Mindez azt is jelzi, hogy rugalmas létszám- és bérgazdálkodásra, profi humánerőforrás-gazdálkodásra van szükségük. Ehhez pedig az üzleti nyelvet értő, felkészült HR-csapat kell.
A szűkülő erőforrások, a hatékonyság és a költségszemlélet miatt egyébként a HR-csapatoknak maguknak is racionalizálniuk kell. Ennek két hatása lehet. Egyrészt megpróbálják internalizálni, vagyis elsajátítani a tudást, és maguk ellátni a feladatokat, másrészt, ha az erőforráshiány a markánsabb, akkor valószínűleg kiszervezni kell a tevékenységeket. A multinacionális vállalatoknál több helyen
a standardizálható HR-folyamatokat (kiválasztás, munkaügy, szabadságok stb.) regionálisan egy szolgáltató központba szervezik. Nemegyszer ezek helye éppen Budapest. Viszont a főtevékenységet ellátó szervezetben a HR számára ez azt jelenti, hogy számos feladat és ezzel munkakör kerül ki a hatáskörük alól. Jó esetben megmarad számukra a stratégia alakítása. Vagy a HR stratégiai és fejlesztési kérdéseit is felviszik regionális szintre, így a helyi HR-képviselet tulajdonképpen végrehajtói üzemmódban működik. Úgy tűnik, hogy a hatékonyságjavítás, a folyamatfejlesztés miatt ismét előtérbe kerülhetnek az elektronizált belső rendszerek, az IT-jellegű rendszertámogatások. Több vállalatnál viszont a HR stratégiai szerepe azért kénytelen előtérben kerülni, mert bár lehet, hogy a munkaerőpiacon nagymértékű munkanélküliség mutatkozik, egyes iparágakban továbbra is erőforrás- és szakemberhiánnyal küzdenek a vállalatok. Vagyis több szektorban a legnagyobb kihívást épp a megfelelő munkaerő megszerzése jelenti, itt pedig a felső vezetői szemek a HR-re néznek kérdően. Ilyen például az autóiparban a mérnöki munkakörök egy része, vagy például a szolgáltató központokban a ritkább nyelveket ismerő kollégák. A speciális tudással rendelkező munkatársakat sok esetben továbbra is vadászni kell. Mindeközben több szektorban (például egészségügy) erősödik a külföldi munkavállalás, ez szintén „fogyasztja” a hazai jó szakembergárdát. A jó minőségű munkaerő megszerzése miatt erősödik például a munkáltatói márka kérdése. Azért fektet egyre több cég a jó vállalati hírnévbe pénzt és energiát, mert a munkavállalók többsége szívesen dolgozik ismert és elismert cégnél. A versenyt azok a vállalatok nyerik meg, amelyek nemcsak vonzók, de hitelesek is tudnak lenni, illetve egyértelműen meg tudják határozni, hogy ők miben szeretnének piacvezetők/versenyképesek lenni. Ez alapján a jelentkezők is könynyebben tudnak dönteni, hogy az adott vállalathoz szeretnének menni dolgozni, vagy egy másik munkahelyre.
A 2011-es Világgazdaság–Aon Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés arra is rámutatott, hogy az átlagos cégek számára a tudás szervezetben tartása, a vezetők fejlesztése és a munkaerő utánpótlása nemcsak most fontos, hanem a következő 3-5 évben is ezek tartoznak majd a kulcstémák közé. A legjobb munkahelyek a fentiek tekintetében jellemzően előrébb járnak, és a hangsúlyt ezek mellett vagy ezeken túl a hatékonyság és az eredményesség javítására teszik, továbbá a folyamatok és a teljesítményösztönzés fejlesztésére összpontosítanak.
Milyen HR-stratégiával készül ön és csapata 2012-re?
Jackson Mónika HR-igazgató, Hilti Hungária Szolgáltató Kft.Úgy gondolom, egy stratégia mindig akkor jó, ha az szorosan kapcsolódik és maximálisan összhangban van a vállalat többi stratégiai elemével. Stratégiánk csapatszinten tartalmazza, hány munkavállalónk lesz az elkövetkező években. HR-stratégiánk szerves része a teljesítményértékelési rendszerünk és kompetenciaszintünk fejlesztése és a karriermenedzsment. Célként tűztük ki, hogy munkatársaink legalább 25 százaléka olyan tehetség legyen, akiben megvan a lehetőség, hogy közép- vagy felső vezetői pozícióba lépjen Magyarországon vagy külföldön. A fluktuációt továbbra is 10 százalék alatt kívánjuk tartani, törekszünk arra, hogy az új kollégák 90 százaléka kétéves távlatban nálunk dolgozzon, beváljon.
Gothárdi Ibolya humánpolitikai igazgató, Vodafone
Magyarország Zrt.
A HR-stratégia szervesen épül a vállalati stratégiához: annak sikeres megvalósításának elősegítésén kell munkálkodnunk.
A fő hangsúly a vállalati és szervezeti hatékonyság további növelésén, a tehetséges munkavállalók behozatalán, fejlesztésén, támogatásán, a képességek fejlesztésén, a teljesítménykultúra elmélyítésén, a vállalati kultúra fejlesztésén van. Mindezt biztonságos, inspiráló munkakörnyezetben valósítjuk meg. Személyes célkitűzésem emellett az, hogy HR-csapatunk továbbra is a lehető legprofibb, legfelkészültebb, leginkább ütőképes kollégákból álljon össze: így saját magunkat is folyamatosan fejlesztjük, képezzük.
Urbán Emese személyzeti igazgató, Mars Magyarország Kisállateledel Gyártó Kft.
A vállalat stratégiájának és éves tervének szerves része a munkatársi stratégia, melyet Powered by great People (nagyszerű emberekkel megerősítve) megnevezéssel fogalmaztunk meg 2012-re. A stratégia kialakítása során építünk az elkötelezettségi felméréseink eredményeire, az általuk kikristályosodott kritikus területekre. A felmérések eredményét széles körben megosztjuk munkatársainkkal, bevonásukkal határozzuk meg a 2012-es év fókuszterületeit. Erre az egyeztetésre most, november végén kerül sor. Vannak olyan területek is, melyeket már most meghatároztunk: ilyen például a munkatársak fejlődésének erősítése vagy az Egészség és Harmónia program.
Herendi Árpádné humánpolitikai osztályvezető, Bácsvíz Zrt.
A jövő évi HR-stratégiánk része, hogy a belső ügyfél-elégedettségi rendszert kiterjesszük az érintett szervezeti egységekre. Középvezetőink, fogyasztói kapcsolatokban részt vevő dolgozóink fejlesztésére, képzésére fókuszálunk a jövőben. „Roadshow” rendezvényeinket fejleszteni és továbbra is működtetni kívánjuk. A felső vezetés, a HR és a munkavállalók összehangoltságának erősítése hosszú távú célunk. Erősíteni kívánjuk munkatársaink biztonságérzetét felelősségteljes gazdálkodással, a változásokról való hiteles tájékoztatással. Minőségi és gyakorlatorientált képzést nyújtó tanácsadó cégekkel működünk együtt vezetőink képzése során. Hiszünk abban, hogy a vezetői kompetenciák fejlesztésével a vezetés is hatékonyabbá válik.
Kazár Natália személyügyi vezető, Fundamenta-Lakáskassza Zrt.
A 2012-es HR-stratégiának két dologra kell fókuszálnia: az elmúlt évek megvalósult és a további évek tervezett növekedéséből következő szervezeti változásokat, átalakulásokat kell még inkább elősegítenünk, további szinergiahatásokat támogatnunk, különös figyelemmel most a külső környezet hatásaira is. A kialakult gazdasági helyzetben és általános társadalmi állapotban munkáltatóként felelősségünk, hogy perspektívát és megfelelő értékrendet mutassunk munkatársainknak. Fejlesztési programjaink közül a vezetőfejlesztés évek óta hangsúlyos szerepet kap, hiszen vezetőinktől sokat várunk. Vezetőink számára egy moduláris fejlesztési programot vezettünk be, 2012-ben továbbépítkezünk ezzel a programmal.
Palotás Henriette HR-igazgató, InterContinental Budapest
2012-re nem terveztünk erőteljesebb változást a korábbi évek HR-stratégiájához képest. Szeretnénk folytatni a jól bevált gyakorlatokat. A helyi és szállodacsoporti szinten meglévő rendszereinket, programjainkat szeretnénk aktualizálni, ha kell, változtatni rajtuk. Nagy hangsúlyt fektetünk az utánpótlási rendszerünk további erősítésére. A szállodában működik szakközépiskolai tanulók és főiskolai/egyetemi gyakornokok gyakorlati képzése, melyet egy komoly kiválasztási folyamat előz meg. Szeretnénk a legjobb embereket a legmegfelelőbb helyekre megtalálni. Fontos a képzés és a fejlesztés szakmai és vezetői szinten. A vállalat az egyénekre, az egyes munkavállalókra fókuszál, nem pedig a munkakörökre.
ehhez pedig olyan HR kell, amely támogatja a stratégiát, érti az üzlet nyelvét. Koczó Ildikó Milyen HR-stratégiával készül ön és csapata 2012-re? Jackson Mónika HR-igazgató, Hilti Hungária Szolgáltató Kft.
Úgy gondolom, egy stratégia mindig akkor jó, ha az szorosan kapcsolódik és maximálisan összhangban van a vállalat többi stratégiai elemével. Stratégiánk csapatszinten tartalmazza, hány munkavállalónk lesz az elkövetkező években. HR-stratégiánk szerves része a teljesítményértékelési rendszerünk és kompetenciaszintünk fejlesztése és a karriermenedzsment. Célként tűztük ki, hogy munkatársaink legalább 25 százaléka olyan tehetség legyen, akiben megvan a lehetőség, hogy közép- vagy felső vezetői pozícióba lépjen Magyarországon vagy külföldön. A fluktuációt továbbra is 10 százalék alatt kívánjuk tartani, törekszünk arra, hogy az új kollégák 90 százaléka kétéves távlatban nálunk dolgozzon, beváljon.
Gothárdi Ibolya humánpolitikai igazgató, Vodafone
Magyarország Zrt.
A HR-stratégia szervesen épül a vállalati stratégiához: annak sikeres megvalósításának elősegítésén kell munkálkodnunk.
A fő hangsúly a vállalati és szervezeti hatékonyság további növelésén, a tehetséges munkavállalók behozatalán, fejlesztésén, támogatásán, a képességek fejlesztésén, a teljesítménykultúra elmélyítésén, a vállalati kultúra fejlesztésén van. Mindezt biztonságos, inspiráló munkakörnyezetben valósítjuk meg. Személyes célkitűzésem emellett az, hogy HR-csapatunk továbbra is a lehető legprofibb, legfelkészültebb, leginkább ütőképes kollégákból álljon össze: így saját magunkat is folyamatosan fejlesztjük, képezzük.
Urbán Emese személyzeti igazgató, Mars Magyarország Kisállateledel Gyártó Kft.
A vállalat stratégiájának és éves tervének szerves része a munkatársi stratégia, melyet Powered by great People (nagyszerű emberekkel megerősítve) megnevezéssel fogalmaztunk meg 2012-re. A stratégia kialakítása során építünk az elkötelezettségi felméréseink eredményeire, az általuk kikristályosodott kritikus területekre. A felmérések eredményét széles körben megosztjuk munkatársainkkal, bevonásukkal határozzuk meg a 2012-es év fókuszterületeit. Erre az egyeztetésre most, november végén kerül sor. Vannak olyan területek is, melyeket már most meghatároztunk: ilyen például a munkatársak fejlődésének erősítése vagy az Egészség és Harmónia program.
Herendi Árpádné humánpolitikai osztályvezető, Bácsvíz Zrt.
A jövő évi HR-stratégiánk része, hogy a belső ügyfél-elégedettségi rendszert kiterjesszük az érintett szervezeti egységekre. Középvezetőink, fogyasztói kapcsolatokban részt vevő dolgozóink fejlesztésére, képzésére fókuszálunk a jövőben. „Roadshow” rendezvényeinket fejleszteni és továbbra is működtetni kívánjuk. A felső vezetés, a HR és a munkavállalók összehangoltságának erősítése hosszú távú célunk. Erősíteni kívánjuk munkatársaink biztonságérzetét felelősségteljes gazdálkodással, a változásokról való hiteles tájékoztatással. Minőségi és gyakorlatorientált képzést nyújtó tanácsadó cégekkel működünk együtt vezetőink képzése során. Hiszünk abban, hogy a vezetői kompetenciák fejlesztésével a vezetés is hatékonyabbá válik.
Kazár Natália személyügyi vezető, Fundamenta-Lakáskassza Zrt.
A 2012-es HR-stratégiának két dologra kell fókuszálnia: az elmúlt évek megvalósult és a további évek tervezett növekedéséből következő szervezeti változásokat, átalakulásokat kell még inkább elősegítenünk, további szinergiahatásokat támogatnunk, különös figyelemmel most a külső környezet hatásaira is. A kialakult gazdasági helyzetben és általános társadalmi állapotban munkáltatóként felelősségünk, hogy perspektívát és megfelelő értékrendet mutassunk munkatársainknak. Fejlesztési programjaink közül a vezetőfejlesztés évek óta hangsúlyos szerepet kap, hiszen vezetőinktől sokat várunk. Vezetőink számára egy moduláris fejlesztési programot vezettünk be, 2012-ben továbbépítkezünk ezzel a programmal.
Palotás Henriette HR-igazgató, InterContinental Budapest
2012-re nem terveztünk erőteljesebb változást a korábbi évek HR-stratégiájához képest. Szeretnénk folytatni a jól bevált gyakorlatokat. A helyi és szállodacsoporti szinten meglévő rendszereinket, programjainkat szeretnénk aktualizálni, ha kell, változtatni rajtuk. Nagy hangsúlyt fektetünk az utánpótlási rendszerünk további erősítésére. A szállodában működik szakközépiskolai tanulók és főiskolai/egyetemi gyakornokok gyakorlati képzése, melyet egy komoly kiválasztási folyamat előz meg. Szeretnénk a legjobb embereket a legmegfelelőbb helyekre megtalálni. Fontos a képzés és a fejlesztés szakmai és vezetői szinten. A vállalat az egyénekre, az egyes munkavállalókra fókuszál, nem pedig a munkakörökre.-->
