Több, mint egy SSC: A Syngenta budapesti szolgáltatóegysége meghatározó regionális központtá vált
A Budapest Center a hazai szolgáltatóközpont (SSC-piacon) regionális és globális feladataival, szakmai felelősségeivel és emberközpontú működésével különbözteti meg magát. Az elmúlt 10 év fejlődéséről, a vállalat növekedéséről, a vezetői kultúráról és az irodamegújítás fontosságáról a Budapest Center három vezetője beszélt.
Összetett folyamatokat látnak el Budapestről
A budapesti központ erejét a nemzetközi környezet, az erős, magasan képzett szakemberbázis és a regionális, globális működéshez kapcsolódó feladatok adják. „A Budapest Center egy értékfókuszú működési központ. Komplex feladatokat látunk el, a kollégáink teljes egészében felügyelik egy adott ország vagy régió folyamatait, amelyért felelnek.” – foglalta össze Illés Gábor, ügyvezető.
Ez más karrierélményt jelent egy klasszikus szolgáltatóközponti működéssel összevetve. A kollégák szélesebb körű felelősséggel látják el a munkájukat, ezáltal hosszabb távon is elköteleződnek. Mindez pedig komoly szakember-utánpótlási bázist is teremt a vállalat számára.
A Syngenta a világ egyik vezető agrártechnológiai vállalata, amely innovatív termékeket gyárt és forgalmaz több mint 90 országban. A vállalat több mint 50 ezer munkavállalóval működik világszerte, tevékenysége pedig az agrárium mellett egyre erősebben kapcsolódik a biotechnológiához és a fenntartható mezőgazdasághoz is. A Budapest Center 2015 óta működik, kezdetben pénzügyi szolgáltatóközpontként indult, mára azonban multifunkcionális központtá vált, több mint 200 munkavállalóval és 19 nemzetiséggel.
Karádi Kitti (HR vezető) a munkáltatói márkaépítést olyan belső működésként kezeli, amelynek a kollégák mindennapi tapasztalatában kell megjelennie. „Számomra az a fontos, hogy ez egy szerethető munkahely legyen. Olyan, ahová a kolléga szívesen jár be, mert tud fejlődni, inspirálódni, új kollégákkal találkozni és érzi, hogy egy olyan közösség része, ahol ér kérdezni és hibázni” – mondta.
A fenntartható mezőgazdaság kialakítása, az élelmezésbiztonság szavatolása és a termelők munkájának támogatása olyan közös ügyek, melyekhez pénzügyi, HR-es, beszerzési vagy egyéb operációs szerepből is lehet kapcsolódni. „Nagyon sok kollégában benne van a belső indíttatás, hogy szeretne hozzájárulni a közös sikerekhez, egyúttal a munkájával értéket is képviselni. A lényeg, hogy értsék, miképpen lehetnek részesei az értékláncnak.” - foglalta össze.
A vezetői támogatás akkor hiteles, ha az benne van a szervezet DNS-ében
Egy nemzetközi vállalatnál a globális értékek könnyen távolinak tűnhetnek, ha nem fordítják le őket a helyi működés nyelvére. A Budapest Centerben ezért a vezetőfejlesztés része volt az is, hogy vezetők megértsék és megértessék kollégáikkal, hogy a Syngenta vállalati értékei (az együttműködés, a bátorság, a kíváncsiság és a felelősségvállalás) mit jelentenek a mindennapokban.
„Akkor tudunk igazán hitelesen működni vezetőként, ha nemcsak magunknak, hanem a kollégáknak is el tudjuk mondani, hogy mit értünk ezen értékek alatt itt, a Budapest Centerben.” – mondta Kitti. A cél az volt, hogy a globális értékek ne absztrakt fogalmak maradjanak, hanem a vezetői működésben, a csapatok együttműködésében és a közös terek használatában is megjelenjenek.
A vezetői kultúra tudatos fejlesztési terület a cégnél. Tavaly vezetőfejlesztési program indult, amely a vezetői szerep gyakorlati működésére és az emberközpontú szemlélet következetes képviseletére fókuszált. Az eredmény mérhető is: a Budapest Centerben a munkavállalók 90 százaléka elégedett a felettesével (2025-ös adat). Ez a szemlélet a mindennapi vezetői működésben is megjelenik: Gábor igyekszik minden új kollégával személyesen találkozni. Egy több mint 200 fős szervezetben ez már nem magától értetődő, mégis fontos része annak, hogy a központ megőrizze személyes, családias jellegét.
A munkavállalói élmény a működés része lett
Az irodamegújítás a bérleti szerződés újragondolásával indult, de hamar túlmutatott az ingatlankérdésen. Hári-Fazekas Szilvia (létesítmény üzemeltetési és gazdálkodási vezető) szerint a cél az volt, hogy az iroda ne csak modernebb legyen, hanem jobban támogassa azt, ahogyan a kollégák ma dolgoznak. A megújítás egyik fontos célja az is volt, hogy a Syngenta kereskedelmi egysége és az SSC működése közelebb kerüljön egymáshoz, és az iroda a közös célok, a kollaboráció és a személyes kapcsolódás tere legyen.
A tervezésbe munkavállalói csoportokat is bevontak. A Jövő munkahelye (Future of Work) önkéntes közösség a kollégák visszajelzéseit közvetítette, a sokszínűség és befogadás (D&I) oldaláról pedig az az igény is megjelent, hogy a neurodiverz kollégák számára is megfelelőbb munkakörnyezet jöjjön létre. „A Future of Work egy teljesen önkéntes szerveződés az SSC-n belül. A csoport a munkavállalói véleményeket közvetítette felénk, amit mi be is építettünk” - mondta Szilvi.
„Még ha nekünk volt is egy elképzelésünk arról, mit szeretnénk, végül a kollégák bevonásával formáltuk véglegessé. Ez a cél nemcsak papíron létezik számunkra” - tette hozzá Kitti, aki példaként említette, hogy az új iroda tárgyalóneveit is a dolgozók adták egy játékos névadó pályázat keretében.
A hibrid munkavégzés a vállalatnál továbbra is stratégiai irány, amely a magyar piacon is élenjáró rugalmasságot jelentő (körülbelül havi 60 százalék) otthoni munkavégzési lehetőséget biztosít. Az új iroda szerepe ezért nem a kontroll, hanem a kapcsolódás lehetősége: ez pedig már most látható, hiszen a hetedik emeleti új irodahelyiségekbe többet járnak be a kollégák, mint korábban. „Nem változtattunk a szabályzatainkon, mégis a kollégák maguktól érzik azt, hogy szeretnének bejönni, szeretnének több időt tölteni az irodában.” - mondta Szilvi.
Gábor szerint az irodának ebben a modellben is van szerepe: „Az irodai környezetnek van egy pszichológiai hatása is, erősíti a kötődést”. A magas fokú rugalmasság mellett a cél az, hogy amikor a kollégák bent vannak, produktívabb környezetben, közösségi élményként és csapatként tudjanak együtt dolgozni.
Amikor az elköteleződés a mindennapokban is látszik
A Syngenta Budapest Centerben az elköteleződés nem kizárólag felülről szervezett programokból épül. Szakmai és közösségi csoportok, kulturális, jótékonysági és jólléti programok is segítik, hogy a 19 nemzetiségből álló közösség ne csak együtt dolgozzon, hanem valóban kapcsolódjon egymáshoz. A siker nemcsak a munkavállalói elkötelezettségben látszik (amely 83 százalék volt 2025-ben). HR-oldalról az alacsony fluktuáció (jelenlegi 10 százalék körüli), az aktív részvétel, az ötletdobozok használata és a belső kezdeményezések mind azt mutatják, hogy a kollégák proaktív résztvevői a szervezetnek.
„Nekem az a fontos, hogy örömmel jöjjenek be. És ha már márkaépítés, akkor az is fontos, hogy büszkén mondják az ismerőseiknek, vagy büszkén osszanak meg egy posztot arról, hogy örömmel dolgoznak itt, és ajánlják ezt a céget.” – mondta Kitti.
Gábor számára az idei év egyik legfontosabb mércéje is az lenne, hogy a dolgozói elkötelezettség, motiváció továbbra is magas szinten maradjon. Ahogy fogalmaz, ha ez megvan, „megy a gépezet”, mert az emberekbe fektetett idő és energia végül a működésben és az eredményekben is láthatóan visszaköszön.
A budapesti központ fejlődése azt mutatja, hogy a szolgáltatóközpontok versenyében ma már nemcsak a lokáció, hanem a felelősség, a vezetői kultúra, munkakörök minősége és a megtartó közeg is döntő tényező.
