A mindenre kiterjedő és munkavállaló-központú HR-megközelítés hatékony eszköz a fluktuáció csökkentéséhez és az elkötelezett munkaerő-állomány hosszú távú biztosításához. Ez azonban éppen a holisztikus jellegénél fogva rendkívül nehéz feladat, hiszen kis túlzással, ahány munkavállaló, annyi igény, képesség és probléma. Ebben a káoszban segít eligazodni a saját adatokra támaszkodó prediktív analitika. 

A KPMG 2021-es The Future of HR: Lessons from the Pathfinders (A HR jövője: az útkeresők tanulságai) elnevezésű kutatása során megkérdezett HR-vezetők lényegében egyetértenek abban, hogy a tehetségmenedzsment időszerű megközelítése segítheti át őket korunk új népbetegségén, a munkavállalók minden korábbi szintet meghaladó ütemű vándorlásán.

A fluktuáció Magyarországon is sok fejtörést okoz a szakmának és általában a cégvezetésnek.

Sok helyről halljuk, hogy a munkavállalók vándorlása és az új, megfelelő készségekkel rendelkező munkavállalók toborzása jókora gondot okoz a vállalatoknak. A probléma akkor szokott előtérbe kerülni, amikor már a működést veszélyezteti, de néhány nemzetközi kutatásból kiviláglik, hogy jóval ezt megelőzően is nagy veszteségeket okoz a cégeknek. 

A fluktuáció ugyanis rendkívül költséges, és minél nagyobb a munkavállaló hozzáadott értéke, minél magasabb szintű képességeket igényel a munkája, annál inkább igaz ez. Márpedig az elvárt készségszint a világ minden vállalkozásánál rohamosan fejlődik, a digitalizáció és a robotizáció egyre inkább átveszi az alacsonyabb képességeket igénylő munkaköröket, és ezzel együtt gyors ütemben emelkedik a gépeket és algoritmusokat átlátó és vezérlő alkalmazottak száma. 

Az elvárt készségek palettája olyan gyorsan változik, hogy a tíz évvel ezelőtt elsajátítottak nagy része elavulttá válik, ötévente pedig a képességek 50 százaléka lesz gyakorlati szempontból használhatatlan. Túlzás nélkül elmondható, hogy a készség vált a cégek legerősebb – üzleti eredményre váltható – valutájává. Nem meglepő ezek után, hogy a készségfókuszú toborzási stratégia egyre inkább teret nyer a vállalatvezetők körében. A munkáltatók 78 százaléka gondolkodik a toborzási stratégia módosításán, hogy a megközelítés jobban figyelembe vegye a jelöltek készségeit, 45 százalékuk pedig úgy nyilatkozott, hogy a toborzási folyamat változtatását prioritásként kezeli.

A készségek hiányára azonban nem ad rövid távú megoldást az alap-, közép- és felsőfokú oktatás reformja. A hosszú távú változásnak természetesen alapfeltétele, de érdemi eredményt ettől legfeljebb évtizedes távlatban lehet remélni. Nem véletlen, hogy a HR egyik első válasza a problémára a lehetséges tehetségek körének kitágítása volt. Ma már megszokott, hogy magas presztízsű vállalatok álláshirdetéseiben sem szerepel követelményként a szakirányú képesítés vagy végzettség. A LinkedIn szerint az elmúlt években 20 százalékkal nőtt a négyéves képesítést igazoló, diplomával nem rendelkező menedzserek száma, és a közösségi oldal arra is felhívja a figyelmet, hogy a főiskolai végzettséggel nem rendelkező jelöltek 34 százalékkal tovább maradnak a vállalatnál, mint diplomás társaik.

A dinamikusan változó munkahelyi környezet és a munkaerő-kínálat közötti feszültség miatt a fókusz a készségek állandó fejlesztésére helyeződött. Így viszont belépéskor – és később is – gyakorlatilag minden munkavállalót képezni kell.

Ez időveszteség és képzési költség a cégnek, ami elsősorban a magas fluktuációs kiadásokban csapódik le. Ez a költség a magasabb fluktuációjú, alacsonyabb keresetű munkaköröknél az éves fizetés 16 százaléka, középvezetői pozícióknál 20 százaléka, felső vezetőknél pedig elérheti az éves fizetés dupláját. Ezt érdemes beszorozni azzal, hogy tavaly az Egyesült Államokban az újonnan felvettek 46 százaléka lépett ki a munkahelyéről az első 18 hónapban. A kár óriási.

Fotó: Shutterstock

Mindezek fényében izgalmas, hogy KPMG Future of HR kutatása szerint a világ nagyvállalatainak HR-vezetői szerint a megoldás a munkavállaló-központú működés előtérbe helyezése és a (digitális) készségek jövőorientált fejlesztésének támogatása: az egyes (általában a jól teljesítő) munkavállalói csoportok kiemelése helyett a megfelelő vállalati működéshez szükséges készségek vizsgálata a cél, valamint az úgynevezett készségbeli hiányosságok minél gyorsabb azonosítása és pótlása a teljes munkaerő-állományban. 

A szervezet és a munkavállalók számára is kulcsfontosságú, hogy az értékes készségekkel és személyiségtípussal rendelkezők a számukra legmegfelelőbb pozícióba kerüljenek. Emellett kiemelt fontosságú az erős szociális készségekkel rendelkező jelöltek azonosítása, mert a HR-vezetők 89 százaléka szerint ez a két tulajdonság dönti el, hogy ki lesz a tökéletes jelölt.

Ez sem elegendő azonban. A Bureau of Labor Statistics 2020-as kutatása szerint alapvető fontosságú annak vizsgálata is, hogy a megfelelő készségekkel rendelkező jelölt hogyan képes alkalmazkodni az adott vállalati kultúrához. Mindemellett elengedhetetlen a potenciális és a jelenlegi munkavállalók igényeinek megismerése és az ezekre való reagálás a megfelelő megtartási stratégia és ösztönzés érdekében. 

Látható, hogy mindez egy rendkívül holisztikus, mindenre kiterjedő megközelítést igényel.

Ebben ráadásul nem lehet iparági adatokra vagy más hasonló benchmarkokra támaszkodni, mert a Work Institute 2020-as jelentése szerint kevesebb mint 8 százalék az esély arra, hogy egy cég fluktuációs profilja megegyezik az iparági átlaggal.

Így vált az előretekintő HR-vezetők kedvelt eszközévé a belső forrásból származó adatok, statisztikák és ismeretek felhasználása és a prediktív analitika. A Covid után még inkább központi téma lett a HR adatelemző képességének bővítése. Nem véletlen, hogy a LinkedIn szerint az adatelemző készségekkel rendelkező HR-szakemberek iránti kereslet az elmúlt öt évben 242 százalékkal nőtt.

A prediktív analitika eredményei biztatók. A Credit Suisse prediktív analitika segítségével azonosította a dolgozói lemorzsolódás és a felmondások legjellemzőbb okait és figyelmeztető jeleit.

Az erre épülő vezetőfejlesztési program hatására azután a bank csaknem 70 millió dollárt „spórolt” a toborzási és betanítási költségeken. Másutt a hangulatot romboló (mérgező) alkalmazottak kiszűrésére használtak prediktív analitikát, hiszen az ilyen munkavállalók 30-40 százalékkal vethetik vissza csapatuk termelékenységét. A Cornerstone 63 ezer fős minta alapján jelölte meg azokat, akik az általuk meghatározott kritériumok mentén potenciálisan mérgezőnek mondhatók.

A vállalaton belüli egységes munkaerő-állomány megteremtésének kulcsa a szervezeti működésnek megfelelő, diverz képességű munkavállalói csapat kialakítása is. A holisztikus értelemben vett egységes, de a készségek szintjén mégis sokszínű csapatokkal működő vállalatok gyakran felülmúlják kevésbé diverz társaikat. Egy változatos csapat összetett tudástárral, tapasztalattal és készségekkel rendelkezik. Ez lehetővé teszi más munkatársak számára is a tanulást és a hatékony együttműködést, valamint a problémamegoldást és az új üzleti ötletek hatékonyabb kidolgozását is segíti. A változatos és befogadó munkakörnyezet nagyobb munkavállalói elkötelezettséget eredményez, és fordítva, a diverzitás hiánya növeli az elvándorlást.

A Yello eredményei azt mutatják, hogy a válaszadók 70 százaléka venné fontolóra a munkahelyváltást, ha a munkáltatója nem elkötelezett a sokszínűség megteremtése iránt.

Az adatalapú, digitális technológiával, prediktív analitikával támogatott holisztikus HR-megközelítés megoldás lehet mindazon cégeknek, amelyek manapság szakemberhiánnyal és a munkaerő-vándorlás növekvő terhével szembesülnek. Alkalmazásával növelhető a munkavállalók elkötelezettsége, akik emiatt tovább maradnak a cégnél, aktívabbak és agilisabbak lesznek, jobb eséllyel sajátítanak el újabb és újabb készségeket, így növelve a vállalkozás eredményességét.