Leromlott üdülőkből piacképes hotellánc
>> Az elmúlt egy évtizedben a szállo-
daiparban és talán azon kívül is sokan meglepődve, kétkedve fogadták a Hunguest Hotels létét, erősödését. Sokan úgy vélik, homály fedi a társaság létrejöttét. Ön szerint mennyire titokzatos a szállodatársaság eredete?
- Semmiféle titok nincs. A hotellánc alapját azok az egykori szakszervezeti üdülők adják, amelyeket még az 1990-es évek elején kapott meg a Magyar Nemzeti Üdülési Alapítvány, s ezeket az alapítvány vagyonkezelője, a Hunguest Vagyonkezelő Rt. üzemeltette. Induláskor ez a vagyon mintegy harminc üdülőt jelentett. Ám néhány év után már nem működött az, hogy a vagyonkezelő más egyéb funkciójú ingatlanokkal együtt üzemeltette a részben a szabadpiaci értékesítésre szánt üdülőket. Egyrészt az eladás nem volt hatékony, másrészt a Vagyonkezelő Rt.-nek, illetve az üdülési alapítványnak nem volt pénze az épületek korszerűsítésére, ami persze viszszahatott az értékesítésre. E körülményeket figyelembe véve született meg az a tulajdonosi döntés, hogy a közel harminc, legjobb állapotban lévő üdülő-szálloda üzemeltetésére külön társaságot alapítsanak. Ám a tőke hiányzott, amit a Vagyonkezelő Rt. tőkéstárs bevonásával oldott meg. Ez volt az Arago többségi tulajdonában lévő Eravis konzorcium. Az MNÜA-nál történteket vizsgálta az ÁSZ, és volt rendőrségi nyomozás is. Ez utóbbi több hónapos munka után bűncselekményre utaló jelet nem talált a szállodatársaság alapításának körülményeiben. Így tavaly nyáron az ORFK beszüntette a nyomozást.
>> Egy rendőrségi ügy nem segít egy
a nemzetközi piacon is jelen lévő cégnek. A Hunguest Hotels nevét, a cég munkatársait, illetve önt személyesen mennyiben érintették ezek az események?
- Sem a vizsgálat, sem a nyomozás nem ellenünk indult, ám ennek hatását éreztük, hiszen munkatársaimat, az egész céget érintette mindkét eljárás. Így például engem is tanúként meghallgattak a rendőrségen. Mindez lelkileg mindannyiunkat megviselt. Szerencsére sem külföldi, sem belföldi partnereink nem fordultak el tőlünk. Az átélt kedvezőtlen élmények ellenére örülök, hogy volt ÁSZ-vizsgálat, volt nyomozás, hiszen akikben eddig bármiféle kétely megfogalmazódott a céggel vagy a tulajdonosokkal kapcsolatban, azok is megnyugodhattak.
>> Ön a szállodatársaság megalapítá-
sa után röviddel került a vezérigazgatói székbe. Egészen más területről jött, s kapott közel harminc olyan üdülőt, amelyet nagyon nehezen lehetett a piacon eladni, s ehhez kapott zömében olyan alkalmazottakat, akiknek korábban semmi közül sem volt a szállodaiparhoz. Hogyan lehetett mindebből piacképes terméket csinálni szállodai ismeretek, gyakorlat nélkül?
- Amikor e posztot megkaptam, végzettségem és szakmai gyakorlatom alapján pénzügyi szakembernek számítottam. Igaz, mintegy másfél év volt mögöttem, amit az Eravis Rt. vezérigazgató-helyetteseként töltöttem, ahol azért némi rátekintésem volt a szállodaiparra. Ám ez tényleg csak rátekintés volt és nem olyan komoly gyakorlat, ami alapján szállodai szakembernek tekinthettem volna magamat. Igaz, most sem tartom magam ennek, sokkal inkább menedzsernek, aki most éppen egy hoteltársaságot irányít. Igaz, az évek folyamán megfertőződtem, s ma már hotelszakmai kérdésekben is állást foglalok.
>> Vezetőként melyek voltak a legfon-
tosabb feladatai az első időszakban?
- Az 1996-os év minden szempontból nehéz volt, hiszen már az év elején látni lehetett, hogy az üdülők-szállodák fenntartása nem finanszírozható. A szociális üdültetésre egyre kevesebb pénzt adott a kormány, viszont ezeket a szálláshelyeket a piacon nagyon nehezen s akkor is igen alacsony áron lehetett eladni. Emellett a dolgozói gárda szemléletformálása, a marketingszemlélet meghonosítása, a műszaki fejlesztés beindítása megoldásra várt. Ez volt az az örökség, amit mint vezető átvettem. A feladatok között muszáj volt rangsorolni, hiszen egyértelmű volt, hogy a cég korszerűsítése hosszabb távú feladat. Természetesen elsőként a finanszírozási gondokat kellett megoldani, amiben nagy szerepe volt annak, hogy az Eravis konzorcium a legnagyobb tulajdonossá vált a szállodatársaságban. Még a korábbi vezetés időszakában, 1996 végén egy jelentős stratégiai döntést hozott a legnagyobb tulajdonos, s ez volt az Eravis-házak és a Hunguest-szállodák közös értékesítési és marketingmunkájának a megvalósítása. Ma is meg vagyok győződve arról, hogy ez jó döntés volt, hiszen mindkét szállodatársaságnak hasonló volt a kínálata, amelyek jól kiegészítették egymást. Ugyanakkor két cégközpont működött, amelyek tevékenységében természetesen sok volt az átfedés, s felesleges volt a két márkanév piacon tartása is. Ezt a lépést az is indokolta, hogy a városi szállodák belépésével a Hunguest Hotels mind külföldön, mind belföldön teljes körű szállodai palettát tudott, illetve tud kínálni, ami nagyon fontos tényező a piacon. Ugyanakkor az Eravis oldaláról a cég munkásszállói nem tartoztak közvetlenül a cég profiljába, így ezektől megváltunk, s megmaradtak a középkategóriás hotelek. Az Eravis konzorcium belépése a Hunguest Hotels Rt.-be mintegy 1,5 milliárd forintot is hozott, amire nagy szükség volt, hiszen az 1996-os téli hónapok veszteségét ebből lehetett pótolni, s ez lett a pénzügyi alapja a többéves korszerűsítési programnak is.
>> S az 1997-es év az átalakítások időszaka volt?
- Igen, miután az 1996-os esztendőt túlélte a társaság, a '97-es év a szakmai stáb felépítésével indult, ekkor szerveztük meg a marketingrészleget, s megkezdődött a külföldi piacok megnyerése. Ugyancsak ennek az évnek a feladata volt az üzemeltetési részleg átszervezése, az informatikai háttér kialakítása, illetve a cég gazdálkodásának korszerűsítése. A szervezőmunka mellett meg kellett találni minden területre az adott feladathoz, az adott források mellett a lehető legjobb embereket. Már akkor is tudtam, hogy a cég sikere múlik a döntésemen. S azt hiszem, sikerült a megfelelő szakembereket megtalálni minden területre. Így már több éve Márton Károly az üzemeltetést, Virga Csaba a humánpolitikai területet és a pr-t, míg Szabó József az értékesítési munkát irányítja.
>> A szociális üdültetés állami támo-
gatásának folyamatos csökkenése mit jelentett a cég számára, illetve hogyan élték meg azt, hogy a '90-es évek végétől megszűnt a Hunguest Hotels egyeduralma ezen a piacon?
- 1996-tól évről évre csökkent ez a fajta állami támogatás, illetve az üdülési csekk bevezetésével megnyílt ez a piac minden szolgáltató előtt, tehát nekünk mind nagyobb figyelmet kellett fordítani a külföldi partnerekre, vendégekre. Egyébként cégszinten a szállodák foglaltsága '96-ban 65 százalékos volt, aminek közel 40 százaléka származott a piaci alapú értékesítésből, a többi a szociális üdültetés volt. Ma átlagosan szintén 65 százalékos a töltés, ám a vendégek csaknem fele külföldi, s egyáltalán nincs a hagyományos értelemben vett szociális üdültetés, illetve az ehhez kapcsolódó állami támogatás. Igaz, a Hunguest-házakban be lehet váltani az üdülési csekkeket. Az ebből származó forgalom azonban csekély a piaci értékesítés forgalma mellett, hiszen ez tavaly 3 százalék volt.
>> A vendégkör átalakításának felté-
tele volt a leromlott állapotú üdülők piacképes szállodalánccá alakítása.
- Igen, mint említettem, 1997-ben mértük fel a helyzetet, majd kidolgoztuk a cég felújítási politikáját, s a tényleges munkát 1998-ban indítottuk be. Eközben a szállodaállományban is változás történt, hiszen kisebb ingatlanokat viszszaadtunk a vagyonkezelőnek, illetve más kisebb ingatlanokat eladtunk, s e folyamat részeként a lánchoz minőségileg jobb hotelek csatlakoztak. Az elmúlt években a felújítási program komoly eredményeket hozott, hiszen ma már az egykori üdülők helyén többnyire korszerű, igényesen kialakított szállodák találhatók. Persze a korszerűsítést csak lépésről lépésre tudtuk, tudjuk megvalósítani, ahogy a piac igényei, illetve a cég gazdasági helyzete ezt lehetővé teszi. Jó példa erre a hajdúszoboszlói Hőforrás Szálloda, amely ugyan gyenge műszaki állapotban van, ám éves töltése tavaly meghaladta a 84 százalékot. A technikai korszerűsítés mellett nagy figyelmet fordítottunk a dolgozói gárda képzésére, így több év alatt az üdülőkből minden szempontból teljes értékű középkategóriás szállodák lettek. E munkára az elmúlt években nominális értéken mintegy 6 milliárd forintot fordítottunk, ami ma már 8-9 milliárdot jelent.
>> Szállodai szakemberek szerint még több olyan Hunguest-ház van, amelyben szükség lenne jelentős korszerűsítésre. Nem lehetne gyorsítani a programot?
- Üzleti szempontból erre nincs szükség, hiszen a már említett piaci igényeket, illetve a megtérüléseket figyelembe véve a beruházási programot optimális ütemben végeztük, illetve végezzük.
>> A közelmúltban jelentették be a
csíkszeredai hotel csatlakozását a lánchoz, s majdnem ugyanebben az időben hivatalosan is közölték, hogy négycsillagos szálloda is Hunguest-tag lett.
- Igen, franchise-szerződéssel kapcsolódik a lánchoz az erdélyi Hotel Fenyő. A kelet-közép-európai régióban ez az első házunk, de a szándék az, hogy további hasonló megállapodásokkal üzemeltessünk középkategóriás szállodákat a szomszédos országokban. Így folyamatosan figyeljük a piacot, és ha kedvező lehetőség van, akkor természetesen megpróbálunk élni ezzel. A négycsillagos hotelek üzemeltetése szakmailag nem jelent kihívást, hiszen a középkategóriás házaink között több olyan van, amelynek homlokzatára ugyan három csillagot tettünk ki, de szolgáltatásaikkal ennél többet nyújtanak a vendégeknek. Ugyanakkor jelentős előrelépésnek értékeljük a négycsillagos piaci megjelenést. Szándékaink szerint e kategóriában az idén és jövőre is bővítjük kínálatunkat, s középtávon kifejezett cél a minőségi előrelépés a szálloda-összetételben. Mindennek eredményeképpen a Hunguest Hotels a vidék legnagyobb szállodalánca lett, s e pozíciót a jövőben erősíteni kívánjuk.
>> Hogyan látja a magyar turizmus és
a Hunguest Hotels idei évét?
- Az idén még nem számítok jelentős bővülésre a nemzetközi beutazóturizmusban, még nem várható a világgazdaság élénkülése. Ugyanakkor a belföldi forgalomban jelentős pozitív változásra számítok, hiszen az a kormányzati, illetve parlamenti döntés, amely kedvezőbb feltételeket teremtett az üdülési csekk vásárlásához, előrevetíti az élénkülést. 2004-ben azonban már fellendülést remélek a világgazdaságban, ami maga után vonja a beutazások növekedését. Főként akkor lehet ez így, ha erre a várakozásra a turisztikai cégek, így mi is, valamint a Magyar Turizmus Rt. erőteljes marketingmunkával még ráerősít. Ami a cég helyzetét illeti, a forinterősödés okozta tavaly a legnagyobb gondot. Ám az elmúlt hetekben látható volt, hogy a piac helyreteszi az árfolyamot és a kamatszintet is. Így az évet alapvetően jó pozícióban kezdjük, és hasonló folytatást várok.
