A láthatatlan tőkét is lehet és kell mérni

A teljesítménymérés - leginkább megszorítások idején - visszatérő kérdések sorát veti fel a szervezetekben. A menedzserek felelőssége a hatékony forrásfelhasználásban egyaránt kiterjed a pénzeszközökre, materiális javakra, a munkatársak szellemi kapacitására, a vállalat belső szervezettségére, a munkatársak külső kapcsolataira, a munka-

idő felhasználására. Ezek közül többnyire csak a pénzeszközöket és a materiális javakat vizsgálják, noha a többi is mérhető. Leginkább hoznak valamilyen gyors költségcsökkentő intézkedést - például korlátozzák a telefonköltségeket, a gépkocsihasználatot vagy a kutatási és képzési költségeket (leginkább a beosztottak körében) -, amivel megsértik az ügyfélkapcsolatokat, a kutatási és fejlesztési tevékenységet, a képzést, ami például belső konfliktusokhoz, a munkatársi kapcsolatok váratlan kiéleződéséhez vezet. Gyakran fáj ilyenkor a menedzserek feje: de jó is lenne ezeken a nehezen mérhető, nem látható területeken tisztán látni!

Esetünkben az a tudásmenedzsment-irányzat nyújt használható megoldást, amely a vállalat szemléletét alapvetően a látható és láthatatlan tőkeelemek egységére építi. E szerint a vállalati vagyon látható része - a tárgyiasult tőke és a pénztőke - jelenik meg a mérlegbeszámolókban, a láthatatlan rész pedig a vállalat piaci és könyvbeli értékének különbsége. Ezek az irányzatok azért a tudásmenedzsmentből fejlődtek ki, mert ez a láthatatlan tőke valójában csak a vállalkozások köré szerveződő emberek agyában, tudásában él. Az emberi tudás nélkül értéktelen és többnyire láthatatlan is.

A láthatatlan tőkeelemek megjelenítésére a skandináv vállalatok tettek látványos erőfeszítéseket. Álljon itt példaként a Celemi finn tanácsadó cég mérlegbeszámolója, mely a mérlegadatainak közlése előtt hatéves idősorokban teszi közzé a következő mutatókat:



>> Megújulás / növekedés

>> Hatékonyság

>> Stabilitás



Jó vállalatnak, cégnek tekintjük azt, melynek referenciái között döntően nagy nevű vállalatok vannak. Különösen, ha visszatérően sokat rendelnek. Ugyancsak erősödik a bizalmunk, ha azt látjuk, hogy a cég a bevételeinek nagy százalékát fordítja kutatásra és fejlesztésre. Szeretjük, ha a cégnél sok a mosolygós fiatal, és ha a munkatársak szilárd belső háttérre támaszkodhatnak. Kellenek az öreg rókák is. Nem szeretjük, ha tapasztalt munkatársainkat most végzett egyetemisták oktatják ki (kivéve, ha számítógépes ismeretek átadásáról van szó), és bizalmatlanok vagyunk az olyan vállalatokkal szemben, amelyektől tömegesen mennek el az emberek, és ahol rossz a hangulat.

Ezek a látszólag semmitmondó mérések nagyon is valóságosakká válnak, ha egy ilyen vállalatnak megbízásokat kell adnunk. Az ajánlatok pénzbeli értékei sokszor másodlagossá válnak, ha ilyen mutatók alapján dönthetünk.

Ezt a rendszer az úgy nevezett immateriális vagyont figyelő (Intangible Asset Monitor - IAM), melynek kidolgozása Karl Erik Sveiby nevéhez fűződik, és szisztematikus méréseket kínál a láthatatlan tőkére. Méri a láthatatlan tőke mindhárom elemének, az ügyféltőkének, a szervezeti tőkének és a tudástőkének a hatékonyságát, megújulását és stabilitását. Ezekre a célokra még további mérőszámokat is ajánl. Az mindig az adott vállalat tevékenységétől függ, hogy a kidolgozott mutatókészletből mit választ.

Az ilyen típusú mérések különösen fontosak olyan vállalatok esetében, ahol a látható, materializálódó tőke hányada csökkenő, egyre alacsonyabb. Ilyenek a tipikus tudásvállalatokon kívül a szoftvercégek, a high-tech ipar vállalatai, a telekommunikációs cégek; nota bene az államigazgatás, a közszféra.

Magyarországon a láthatatlan tőkeelemek figyelése többnyire a kiegyensúlyozott teljesítménymutatók (balanced scorecard - BSC) felhasználásával indult meg, mivel a Norton- és Kaplan-féle modell egyik centrális eleme ugyancsak a pénzügyi mérésektől való elszakadás, a teljesítménymérések kiterjesztése a nem pénzügyi folyamatokra. A BSC-modell gyakorlatilag a következő táblázat kitöltését jelenti:



>> Pénzügyi nézőpont

>> Eva (%)

>> Árbevétel növekedése (%)

>> EBITDA-ráta

>> Tőkehatékonyság



A táblázat mutatói, ahogy az IAM esetében is, példaszerűek. A BSC-alapkönyvek és az azokat feldolgozó irodalom az egyes nézőpontokhoz számos mutatót dolgozott ki, és a feladat itt is hasonló, mint az IAM esetében: a mutató étlapról a vállalatok sajátosságaik szerint választják ki láthatatlan tényezőiket leginkább megjelenítő mutatókat.

Az IAM a pénzügyi nézőpontot a BSC-módszertannal megegyezően tárgyalja. A többi nézőpontban pedig gyakorlatilag mindkettő azonos. Különbség azonban, hogy a BSC módszertana nem tekinti központi feladatának a láthatatlan tőkeelemek szisztematikus mérését. Mindent a vállalati stratégiához köt, és csak azt akarja mérni, ami a vállalati stratégia megvalósítása szempontjából fontos. Ennek túlhangsúlyozása azonban veszélyes lehet. A láthatatlan tőkeelemeket szisztematikusan és teljeskörűen érdemes mérni, és a méréseknek azon elemekre is ki kell terjedniük, amelyeket a stratégia másod- vagy harmadlagosnak tekint. További probléma, hogy a stratégia nagyon erősen kötődik a hatalomhoz, és veszélyforrás lehet a méréseket a hatalmi szempontok alá rendelni. Azt sem szabad elfelejteni, hogy sok helyütt inkább csak névleg létezik a stratégia. A láthatatlan tőkét pedig ez esetben is mérni kell.