Mit jelent a válság a vállalatok számára? Egyrészt veszélyt, hiszen a forgalom csökkenése megkövetelheti a vállalat áramvonalasítását, sőt egy zsugorodó piacon lehetséges, hogy a korábbinál kevesebb cég tud csak megélni.
Másrészt viszont hatalmas lehetőségek rejlenek benne, például a szállítók romló alkupozíciója alacsonyabb árakat, kedvezőbb feltételeket eredményezhet. A turbulens gazdasági környezet lehetővé teszi a piac átrendeződését, ilyenkor van igazán lehetőség a versenytársak megelőzésére. Hasonlattal élve ez olyan, mint amikor az autóverseny alatt elkezd esni az eső: amellett, hogy minden versenyző lassabban halad és néhányan kiesnek, a kialakult sorrend is könnyen megváltozhat azok javára, akik egy gumicserével gyorsabban képesek reagálni a megváltozott körülményekre.
Milyen stratégiát érdemes követni ilyen feltételek mellett?
Lestár Miklós, a Capitol Consulting Group (CCG) tanácsadója szerint a kérdésre nem lehet általános érvényű, minden vállalatra alkalmazható választ adni, azonban a múltbeli gazdasági válságok tanulmányozása hasznos ötleteket adhat bármelyik cégnek. A CCG a múltbeli vállalati stratégiák elemzése alapján megfogalmazott javaslatait – melyeket természetesen az adott vállalat sajátos helyzetének megfelelően lehet csak érvényesíteni – négy témára osztva foglalta össze.
Költségcsökkentés
Ha vállalatvezetőket kérdezünk arról, mit kell tenni gazdasági válság idején, a költségek csökkentése általában az első említések között szerepel. És valóban, válság idején sokkal könnyebben kommunikálhatók a munkatársak felé a kellemetlen intézkedések, hiszen más munkaadók is hasonló lépésekre kényszerülnek. A végrehajtás azonban ilyenkor is különös odafigyelést és szakértelmet követel meg.
A munkaerő költségét tekintve érdemes végiggondolni, hogy a létszám vagy az egy főre eső költség csökkentését helyezzük előtérbe. Utóbbi esetben kisebb ellenállásra számíthatunk, azonban szembe kell néznünk azzal, hogy a legértékesebb alkalmazottak esetleg önként elhagyják a céget. Bizonyos külső feltételek megléte esetén viszont akár olyan kedvező kompromisszumot is elérhetünk, mint a Kellogg’s tette a nagy válság alatt.
A szállítók tekintetében is javul a vállalat alkupozíciója, hiszen az ő forgalmuk is csökken a válság hatására. Ez egyrészt árkedvezmények elérésére használható, ahogy azt a Standard Oil tette a vasúttal szemben, másrészt rá lehet kényszeríteni saját üzleti filozófiánkat beszállítóinkra, ahogyan a Toyota is kötelezte a Just-In-Time rendszer alkalmazására első szintű beszállítóit az olajválság alatt. Ezenkívül az árak mellett érdemes az egyéb feltételekkel (pl. fizetési és szállítási határidők, átadás helye, stb.) kapcsolatban is engedményeket kérni.
Erőforrások megszerzése
A válság által felkínált lehetőség az erőforrások kedvező áron történő megszerzése. A globális szinten jelentkező likviditáshiány miatt a részvények árfolyama csökken, illetve a tőzsdén nem jegyzett társaságok tulajdonosai is jellemzően hajlandók alacsonyabb áron megválni vállalatuktól. A jelentős tartalékokkal vagy szabad cash flow-val rendelkező vállalatok számára tehát nyitva áll az út, hogy a stratégiában kitűzött horizontális vagy vertikális integrációt jutányos áron valósítsák meg.
Az emberi erőforrások terén pedig itt az idő a legkiválóbb szakemberek megszerzésére. A fejvadászat során nem kell feltétlenül magasabb fizetést ajánlani, helyette célravezetőbb lehet a cég biztos hátterét hangsúlyozni, illetve az állásukat éppen elvesztő, de egyébként tehetséges munkavállalók között szétnézni.
A brand építést is megkönnyítheti a krízis: a New York Times például 1929-ben úgy döntött, hogy a hirdetések iránti csökkenő kereslet ellenére nem spórol a cikkek mennyiségén és minőségén. Így az olvasók szemében prémium termékké tudott válni, ami a válság utáni magasabb hirdetési díjakban térült meg.
Vevők
A fogyasztók kevesebbet költenek, ha kevesebb a rendelkezésre álló jövedelmük. A kereslet azonban általában nem csak mennyiségében, de minőségében is megváltozik: új termékekre lesz igény, miközben a meglévő piacokon pedig új szegmensek alakulnak ki, illetve erősödnek meg. A gépkocsik esetében az olajválság idején egy ilyen új piaci rést jelentett az energiahatékonyságot szem előtt tartó amerikai fogyasztók csoportja, ahova a Toyota (és más japán gyártók) sikeresen be is tudtak nyomulni. De említhetnénk a nagy válságot is, amikor az üzleti hírek a bulvársajtóban is címlapra kerültek, az embereket elkezdte érdekelni, hogy mi folyik a vállalatvezetésben.
Ezt felismerve Henry R. Luce a válság kellős közepén egy új – ráadásul kimondottan – drága magazint indított Fortune néven, amely ötvözte a Wall Street Journal üzleti-gazdasági irányultságát a Time Magazin egy-egy kérdést több szempontból elemző, véleményező stílusával.
Az innovációt a fogyasztók válság idején is értékelik, legalábbis erre enged következtetni az Apple példája, amely éppen a dot-com lufi kipukkanása után fejlesztette ki, és dobta piacra az iPodot.
Nem szabad megfeledkeznünk emellett egy sajátos fogyasztóról, az államról sem. A válságkezelő intézkedések nagy része a költségvetési kiadások emelését jelenti. (Ma Magyarországon ez inkább az exportáló vállalatok szempontjából fontos.) Nagy kérdés, hogy pontosan milyen iparágakra fókuszálnak e programok, például infrastrukturális beruházásokra, az egészségügyi szolgáltatás kiterjesztésére vagy éppen tudományos kutatásra.
A New Deal például hangsúlyt helyezett a kormányzati adminisztráció fejlesztésére. Ez volt az a lehetőség az IBM számára, amely naggyá tette a céget: a lyukkártya bevezetésével forradalmasította a iratkezelést, és meghatározó szereplővé vált a piacon.
Verseny
A válságot követő fellendülés során a talponmaradt cégek kedvező pozícióba kerülnek a visszatérő vevőkkel szemben, akiknek a megfogyatkozott piacon kevesebb választási lehetőségük marad. A versenytársak meggyengülése azonban már a válság alatt is fontos lehet; ez segítette a Standard Oilt is az olajfinomítás monopolizálásában.
De nem csak az együttműködésben rejlenek lehetőségek, a verseny csökkenését is ki lehet használni – például a hirdetések terén. Mivel ilyenkor mindenki más megvágja a hirdetési költségkeretét, csökken a marketingzaj. Ugyan kisebb a fogyasztó hajlandósága a termék megvásárlására, de könnyebben elérhetővé válik. Ez jól látható a Kellogg’s és a C. W. Post küzdelmében is.
Ha mindenképpen szükséges a költségek csökkentése, akkor sem javasolt a teljes média jelenlét megszüntetése, hanem érdemes például megfontolni 15 másodperces reklámok alkalmazását a 30 másodpercesek helyett (Az üzenetátadás mértéke ugyanis nem csökken arányosan az reklám hosszával). Továbbá érdemes az állásukért versengő munkatársak kreativitására építeni: a Ralston Purina kutyaeledel gyártó értékesítése a nagy válság idején kevesebb mint harmadára esett. Ekkor azonban egy szellemes marketingfogással Byrd admirális antarktiszi expedíciójához ők biztosították a kutyatápot, ami jelentősen segített az értékesítési mennyiség helyreállításában.
A jelenlegi gazdasági krízisben tehát nagy lehetőségek rejlenek. Éppen ezért érdemes végiggondolnia minden vállalatvezetőnek, hogy saját cége szempontjából mit jelent a válság, és mit érdemes tennie ezzel kapcsolatban.
A meggyengült versenytársak felvásárlása
Az angolszász országokban 1929 előtt „nagy válság” alatt az 1873-ban kezdődő recessziót értették, mivel egészen addig ez volt a legjelentősebb világszintű gazdasági krízis.
Az 1929-1933-as nagy válság óta azonban erre az időszakra „hosszú válságként” hivatkoznak, ami nagyon találó abból a szempontból, hogy legalább hat évig, illetve egyes történészek szerint egészen 1897-ig tartott. A válságot egyrészt a háborús újjáépítéshez kapcsolódó túlköltekezést természetszerűleg követő visszaesés okozta (az Egyesült Államokban 1865-ben fejeződött be a polgárháború, Európában pedig 1871-ben ért véget a francia-porosz háború), ami már 1869/1870-ben egy rövidebb visszaesést váltott ki az USA-ban.
Másrészt pedig a kikötő-, gőzhajó- és különösen a vasútépítéshez kapcsolódóan elsősorban az Egyesült Államokban és Angliában spekulációs buborék alakult ki. Ennek kipukkanása a Jay Cooke nevével fémjelzett amerikai bank csődjéhez és az 1873. május 9-ei bécsi tőzsdekrachhoz vezetett, melyek megnehezítették a vállalatok számára beruházásaik finanszírozását. Ezzel párhuzamosan az USA-ban az aranystandardra való átállás érdekében az ezüstpénzt bevonták, ami monetáris restrikciót jelentett.
A gazdasági visszaesésre a kormányok az akkor uralkodó klasszikus liberalizmus elveinek megfelelően jobbára tartózkodtak a gazdaságba való beavatkozástól, egyedül a vámokon keresztül befolyásolták azt. A hazai ipar fellendítése érdekében protekcionista intézkedéseket hoztak, ennek legismertebb példája Bismarck 1879-es rendelete. A jelenlegi válság kapcsán a legtöbb közgazdász óva int a protekcionizmustól, amit a XIX. század végi példa is alátámaszt: a vámemeléseket a kereskedelmi partnerek többnyire viszonozták, így az export-import egyenleget nem sikerült javítani, a külkereskedelem azonban csökkent. A fellendülést végül a második ipari forradalom hozta el.
Hogyan reagált Rockefeller?
A korszak leghíresebb (vagy inkább leghírhedtebb) üzletembere John D. Rockefeller volt, aki könyvelőként kezdte pályafutását, majd bizományosi üzletet indított. Az akkoriban elsősorban világításra használt olaj finomításába 1863-ban szállt be az Andrews, Clark & Company csendestársaként. Az első néhány évben még nem működött aktívan közre a társaság irányításában, mert a gabonakereskedelemben több fantáziát látott. 1867-ben azonban meglátta az üzleti potenciált az iparágban, és egyesített néhány olajvállalatot, amelyek az ő és néhány üzlettársa érdekeltségébe tartoztak. Ebből lett később, 1870-ben a Standard Oil of Ohio.
Ekkoriban mind a termelők, mind a finomítók között éles verseny volt megfigyelhető, a technológiai fejlődésből következő mérethatékonyság miatt azonban lassan megindult a kisebb finomítók nagyobbak általi felvásárlása. Ezt a folyamatot elsősorban az 1869/1870-es gazdasági visszaesés gyorsította fel: rengeteg versenytárs került szorult helyzetbe, illetve jutott csődbe, ami beolvadásra kényszerítette őket.
A válság a (magántulajdonban lévő, egymással versengő) vasúttársaságok életét is megnehezítette a forgalom csökkenése miatt.
Látva, hogy mind a versenytársaik, mind a kulcsfontosságú szállítóik szorongatott helyzetbe kerültek, egy titkos szerződést dolgozott ki.
South Improvement Company néven létrehozott egy új társaságot, és sorban megkereste a finomítókat, busás hasznot kínálva a csatlakozóknak, és kegyetlen árháborúval fenyegetve a kimaradókat. Emellett a vasúttársaságokkal is megállapodott, hogy milyen arányban fognak részesedni a szállítási forgalomból. Cserébe több mint 40 százalékos rabattot kapott a díjból, amelyet ezzel egyidejűleg a többi finomító számára megemeltek. Továbbá, a vasúttársaságok információt szolgáltattak volna a South számára a versenytársai szállítmányairól.
Titkossága ellenére a szerződés kitudódott, és a termelők hangos tiltakozása miatt hivatalosan mind a vasutak, mind a finomítók elálltak tőle.
Az 1873-ban kezdődő hosszú válság azonban egyre nehezebbé tette az iparág helyzetét, egymást követték a csődök és felszámolások. A South Improvement Companyvel kapcsolatos tárgyalások az iparág szereplői számára nyilvánvalóvá tette, hogy melyik cég képes az olajipar meghatározó alakjává válni, és egymás után csatlakoztak a Standard „szövetséghez” cégük eladásával vagy részvényeik vagyonkezelésbe adásával.
A Standard Oil a vasutakkal szemben jókora árkedvezményt tudott kiharcolni, ami hatalmas előnyt jelentett a versenytársakkal szembeni árháborúban. A vasút mellett a csővezetékes szállítás egyre fontosabbá vált az olajiparban. Ezt felismerve a Standard Oil megvásárolta a 20-30%-os piaci részesedéssel rendelkező Vandergrift & Formant, és a többi társasággal hol együttműködve, hol keményen versenyezve, de 1878-ra a vasút egyetlen alternatívájának számító vezetékes szállítást is teljes egészében ellenőrzése alá vonta.
A hosszú válság, és az ezáltal megrendült versenytársak tehát megadták a lehetőséget Rockefeller cégének a piac monopolizálására, 1878-ra az USA olajfinomításának 95%-a az ő irányítása alá került, ami hatalmas növekedés az 1870-es 4%-hoz képest. Az, hogy a piaci erőfölénnyel való visszaélés miatt a társaságot később feldarabolták, inkább a szabályozási környezet változásaként, semmint a stratégia kudarcaként értékelendő.
Agresszív marketing és hatórás munkanap
Az 1929-es nagy válság a közgazdászok által legtöbbet elemzett esemény. Az 1929. október 29-ei fekete keddet tekintik a kezdetének, amikor a Dow Jones több, mint 30 százalékot zuhant. A válság okaival és az események összefüggésével kapcsolatban azonban nem egységes a közgazdászok véleménye.
Friedman az amerikai jegybank szerepét betöltő FED-et tette felelőssé rossz monetáris politikája miatt: a tőzsdekrachot követő bankcsődöknél (szemben a jelenlegi válsággal) nem segítették a pénzügyi intézményeket, és a betéteseken eluralkodó pánik bankrohamokhoz és újabb csődökhöz vezetett. A szűkülő hitelkínálat miatt beruházások maradtak el, ami a munkahelyek, és ezen keresztül a fizetőképes kereslet csökkenéséhez vezetett.
Ezzel szemben Keynes azt emelte ki, hogy a termékek iránti makro szintű kereslet csökkent, ami a növekedéséhez, és – a rendelkezésre álló jövedelem csökkenésén keresztül – az aggregált kereslet további csökkenéséhez vezetett. Az önmagát erősítő folyamat megállítására a kormányzati kiadások növelését javasolta, hogy az előbb említett folyamat fordított irányban játszódjon le.
A válságból való kilábalás érdekében az országok többségében – Keynes tanácsát követve – növelték az állami szerepvállalást. Az Egyesült Államokban Roosevelt megvalósította a New Deal programot, Németországban Hitler az úthálózatot és a hadsereget fejlesztette. Emellett protekcionista intézkedéseket vezettek be, az USA-ban a Smoot-Hawley törvény révén majdnem kétszeresére növelték az importvámok mértékét.
A Kellogg’s "szemben az árral" stratégiája
A nagy válság a rengeteg kudarc mellett megannyi sikersztori időszaka is volt. Ezek közül a Kellogg’s történetét érdemes kiemelni. Will Keith Kellogg seprűárusként kezdte pályafutását, majd később a Battle Creeki Szanatóriumban testvére, John orvosi munkáját segítette. Mivel mindkettejüket érdekelte, hogyan tehetnék egészségesebbé az emberek táplálkozását, a reggeliző asztalra kerülő növényi ételek palettáját a gabonapehely kifejlesztésével bővítették.
A két testvér azonban összeveszett, mert John a szanatóriumon belül hozzáférhetővé tette a technológiai eljárás részleteit, és ennek eredményeként a későbbi legnagyobb versenytársuk, C. W. Post is elindíthatta saját, konkurens vállalkozását, amely néhány éven belül piacvezetővé vált. 1906-ban így Will saját céget alapított, mely később felvette a Kellogg’s nevet.
A visszaesést az élelmiszerpiac is megérezte. A csökkenő fogyasztásra a vállalatok általában, így a Kellogg’s versenytársai is a költségek azonnali csökkentésével reagáltak. A piacvezető C. W. Post is lefaragta kiadásait, elsősorban a reklámokra szánt összegek, illetve a prémiumok megnyirbálásával, hiszen ezek viszonylag könnyen végrehajtható és gyors eredményt hozó intézkedések.
A cégét 1929-től már csak elnökként vezető W. K. Kellogg azonban rávette a társaság menedzsmentjét, hogy az uralkodó piaci logikával merőben ellentétes stratégiát kövessen. A hirdetési költségvetést 1 millió dollárral növelve megduplázta azt, ami jó befektetésnek bizonyult, mert a válság miatt lecsökkent marketing zajban sokkal könnyebb volt a megfelelő üzenetet eljuttatni a fogyasztók felé.
Emellett a termékfejlesztést sem hanyagolták el szemben a többiekkel: új technológiát dolgoztak ki a gabonapehely vitamintartalmának növelésére.
Az agresszív marketing eredményeként a Kellogg’s árbevétel tekintetében megelőzte a C. W. Postot, és olyan erős brandet sikerült kialakítania, hogy több mint 50 évig megtartotta piacvezető pozícióját az Egyesült Államokban. Emellett a vállalat nyeresége is nőtt, a válság előtti évi 4,3 millió dollárról 5,7 millió dollárra.
A nagy válság idején a foglalkoztatottság és a termékek iránti kereslet csökkenése egymást erősítette, és e negatív spirál eredményeként a munkanélküliség az Egyesült Államokban elérte a 25%-ot. Szinte minden vállalat létszámcsökkentést fontolgatott, ami növelte a létbizonytalanságot. Ezzel szemben a Kellogg’s nem bocsátott el munkásokat, hanem ellenkezőleg, újakat vett fel.
Ez azért volt lehetséges, mert az operatív munkát végzők körében az addigi háromszor nyolcórás műszakrendet négyszer hatórásra váltotta a korábbi fél órás étkezési szünet eltörlése mellett. Ezenkívül eltörölte a műszakpótlékokat (korábban 5%, illetve 10% volt a délutáni illetve esti műszakra), de 12,5%-kal megemelte az órabért, így az egy főre jutó vásárlóerő nem csökkent jelentős mértékben.
Ezzel nem csak a munkavállalók jártak jól a megnövekedett szabadidő és az olcsóbb otthoni étkezés miatt, de a vállalat számára is több szempontból előnyös volt. A lerövidített műszak lehetővé tette az alapvetően monoton munka gyorsabb elvégzését azáltal, hogy a dolgozók kevésbé fáradtak el, illetve az étkezési idő, és az azt követő lelassulás kiesése is hozzájárult az intenzitás növekedéséhez. A létbiztonság növekedése és a kevésbé megterhelő munka miatt csökkent a betegszabadságon lévők aránya. A termelési volumen növekedése miatt pedig a fix költségeket jobban szét lehetett teríteni. Az üzemgazdasági előnyökön túl további, nehezen számszerűsíthető, de fontos eredménye volt a változásnak, hogy a Kellogg’s a nemzetgazdaság hőseként javíthatta a vállalatról kialakított képet, ami a korábban említett expanzióját is segítette.
Külföldi terjeszkedés új fogyasztói igényre építve
1973. októberében az OPEC arab tagjai, valamint Egyiptom és Szíria olajembargót hirdetett az Egyesült Államokra és más országokra, melyek Izraelnek katonai támogatást nyújtottak a negyedik arab-izraeli háborúban. Ezzel egyidejűleg az OPEC visszafogta a termelést és növelte az árakat. A háborún kívül az arab államok azt nehezményezték, hogy 1971-ben az USA kilépett a bretton woodsi rendszerből, ami a dollár leértékelődéséhez vezetett.
A nyersanyaghiány a fejlett országokban, különösen az Egyesült Államokban stagflációhoz vezetett: az árszínvonal emelkedésével együtt csökkent a kibocsátás és nőtt a munkanélküliség. Az 1973-as első olajválságot nem sokkal később az iráni forradalom kitörése miatt a második olajválság követte 1979-ben.
A stagflációval szemben a hagyományos fiskális és monetáris gazdaságpolitika gyakorlatilag tehetetlen, mert csak az aggregált keresletet tudják befolyásolni, az aggregált kínálatra azonban nincsenek hatással. Éppen ezért az intézkedéseket a szűkössé vált erőforrás helyettesítésére, illetve hatékonyabb felhasználására kellett összpontosítani.
Az Egyesült Államokban az új olajlelőhelyek felkutatásának támogatása érdekében olyan árszabályozást vezettek be, amely az újonnan felfedezett készleteket magasabb áron engedte értékesíteni. Ennek hatására azonban a „régi olaj” egy részét kivonták a piacról, ami tovább növelte a szűkösséget. Korlátozták a lakosság üzemanyag-ellátását: páros napon csak páros, páratlanon csak páratlan számra végződő gépkocsiba lehetett tankolni. Mivel az energiafelhasználás hatékonyságára az autógyárak vannak legnagyobb hatással, a CAFE (Corporate Average Fuel Economy) rendszer bevezetése révén büntetést vetettek ki azokra a gyártókra, melyek eladásában az átlagos üzemanyag hatékonyság (mérföld/gallonban mérve) elmaradt a törvényben előírt értéktől.
Aki meglovagolta az olajváságot: a Toyota
Érdemes megnézni, hogy a Toyota hogyan használta ki a krízisből származó lehetőségeket a visszaesés által okozott károk egyidejű csillapítása mellett.
A Toyota üzleti filozófiája kezdetektől fogva a hatékonyság és a minőség javítását tűzte ki célul. Ennek két fő elve a készletek szintjét minimalizáló Just-In-Time termelés, melyet a kanban rendszerrel támogatnak, illetve a munkások bevonása a hibaelhárításba és a folyamatok javításába a kaizen rendszeren keresztül. Az üzleti modell fontos része ezeken kívül a munkavállalók, a szállítók és az értékesítő partnerek egyidejű támogatása és versenyeztetése.
A válság az olajszükségletét szinte kizárólag importból fedező Japánt, és így a Toyotát különösen érzékenyen érintette. Emellett azonban a cég helyzetét egy további külső körülmény tovább nehezítette: a japán kormány az amerikai standardoknak megfelelő előírásokat vezetett be a légszennyezésre vonatkozóan. Ez azért érintette kellemetlenül a Toyotát, mert a szabályozás bevezetéskor az általa gyártott motorok többsége még nem teljesítette e követelményeket, így az anyagköltségek növekedésén kívül az új környezetvédelmi is jelentősen növelte a termékek árát a fogyasztók számára. Ennek hatására a belföldi értékesítés visszaesett.
Mi volt a Toyota stratégiája a válság kezelésére?
A termelési költségek leszorítására új módszerként olyan vegyes teameket alakítottak, ahova minden érintett terület (tervezés, termelés, beszerzés, stb.) delegálta a képviselőjét, és az összes első szintű szállító számára kötelezővé tették a Just-In-Time rendszer bevezetését.
Emellett a versenyképesség további növelése érdekében a megrendelési rendszert egységesítették és a vevő számára rugalmasabbá tették azzal, hogy a gyártás előtt hat nappal még lehetőséget biztosítottak bizonyos műszaki paraméterek módosítására.
Ezenkívül az értékesítés növekedésére készülve bővítették a termelő kapacitást, és rugalmasabbá tették a termelést. A már meglévő kilenc összeszerelő, egy hajtóműre és egy váltóra specializálódott üzem mellé nyitottak még egy-egy hajtóműre, illetve váltóra szakosodott gyárat.
Ezzel lehetővé tették, hogy a fogyasztók számára a korábbinál több modellt, és azon belül több változatot kínáljanak, vagyis több fogyasztói szegmens igényeit is figyelembe tudják venni. A legfontosabb fogyasztói csoport, amelyet újonnan megcéloztak, az energiahatékony üzemelést elváró amerikaiak voltak.
A válság hatására nőtt az üzemanyag ára, és korlátozásokat vezettek be rá, miközben a makrogazdasági visszaesés miatt a fogyasztók jövedelme csökkent. Így természetesen felmerült az igény az Egyesült Államokban is a hatékonyabb üzemanyagfelhasználásra, a hazai nagy gyártók (General Motors, Ford, Chrysler) lassúak voltak a kisebb fogyasztású gépkocsik fejlesztésében. Ily módon egy piaci rés keletkezett, melynek kielégítéséhez a Toyota számára adottak voltak az alapfeltételek. Az amerikai igényekhez illeszkedve növelték a gépkocsik teljesítményét, de az alacsony fogyasztást nagyrészt megtartották, így a detroiti gyártókkal szemben versenyelőnyre tettek szert.
A vállalat erőfeszítéseinek eredményeként a japán piacon megállt az értékesítés csökkenése, és egy fokozatos, de stabil növekedés indult meg. Ennél is jelentősebb eredmény volt azonban, hogy az amerikai piacból sikerült egy igen jelentős szeletet kihasítani, aminek eredményeként az olyan mértékben emelkedett, hogy részben a két ország közötti külpolitikai kapcsolat miatt is (a külkereskedelmi egyenleg romlása konfliktust okozott) szükségessé vált a termelés egy részének áthelyezése az Egyesült Államokba: 1982-ben a General Motors egy korábbi üzemét megvásárolta a Toyota.
