A cégek lassan mérleget vonnak az elmúlt évről. Pénzügyi szempontból hogyan teljesített a két tulajdonában lévő vállalkozás, a Young & Partners és a Trinity International Communications?
– A két cég összesített bevétele 5-5,5 milliárd forint körül alakult. Eddig minden évben megdupláztuk a forgalmunkat, és úgy néz ki, hogy ez most is sikerült elérnünk. Az előzetes adatok alapján pedig úgy tűnik, hogy tavaly 300-400 millió forint profit keletkezett a cégekben.
Ez a tíz százalék feletti bevételarányos nyereség jóval magasabb annál, mint ami a termelő, szolgáltató iparban realizálható.
– A kommunikációs piacon a fő termékünk – ha nem is ez hozza a legtöbb pénzt – a stratégiák készítése, vagyis ötleteket, megoldásokat adunk el. Ezeknek a költségtartalma nem olyan, mint egy közvetített szolgáltatásnak. Az elmúlt években bevétel terén az első három cég között vagyunk, a profit szempontjából viszont azért vezethetünk utcahosszal, mert nincs külföldi tulajdonos a cégben, ezért direkt vagy mondvacsinált költségeket nem utalunk ki sehová, illetve több mint hetven munkatárs dolgozik nálunk, ami lecsökkenti az alvállalkozói igényeket. Egyébként én arra a listára lennék kíváncsi, amely a befizetett alapján rangsorolja a cégeket. Érdekes lenne.
Milyen befektetéseket hajt végre a társaság, illetve mire fordítják a profitot?
– Részben a létszám növelésére, de az ilyen típusú cégben azért is szükség van a nyereség megtartására, mert a partnereink fizetési határideje nagyon hosszú. Ez egy előfinanszírozott piac, és ezért a szereplőknek át kell gondolniuk, hogy az adott kommunikációs cég képes-e a nagy tételeket 30-60-120-180 napig finanszírozni. Nekem az a filozófiám, hogy ilyen okból nem szabad a versenyt elveszíteni, és ehhez nagy tőketartalék szükséges.
Térjünk még vissza a bevétel növekedésére. Mi áll ennek a hátterében?
– A Young & Partners 2008-ban kommunikációs tanácsadásra jött létre, aztán elkezdtünk stratégiákat gyártani, PR-kampányokat szerveztünk, tehát a tevékenységi körünk egyre bővült. Ahhoz, hogy teljes kommunikációs szolgáltatást nyújthassunk az ügyfeleknek, be kellett lépnünk a médiatervezés és -vásárlás területére. Már 2013-ban is nyertünk ilyen feladatra vonatkozó pályázatot, de tavaly a médiavásárlási szektorba jobban betettük a lábunkat, ahol jóval nagyobb összegek forognak, mint a cég más tevékenységi körében. Illetve fontos, hogy mindig előre tervezünk. Szerintem két-három évvel a saját piacunk előtt járunk, és olyan területeket keresünk, ahol megítélésem szerint szükség lenne professzionális kommunikációra, de nem használják. Tavaly beérett két ilyen korábbi fejlesztésünk.
A tavalyi bevétel növekedése már annak köszönhető, hogy a Young & Partners azon három társaság között van, amely nyertese lett a Nemzeti Kommunikációs Hivatal (NKH) 25 milliárd forintos kommunikációs tenderének?
– Ez még nem nagyon mutatkozik meg az elmúlt évi pénzügyi eredményeinkben, hisz három-négy projektet nyertünk az NKH-pályázat keretében. A tavalyi bevételgyarapodás alapvetően az ügyfélszám növekedésnek köszönhető.
Milyen az ügyfelek összetétele, és ez miként változott az elmúlt időszakban?
– Az elmúlt években bevételünk 55-60 százaléka származott a kormányzati, állami szférából, a 45-40 százaléka pedig a piaci szereplőktől. Azt még nem lehet tudni, hogy ez miként borul fel annak következtében, hogy idén már sokkal nagyobb lendületet vehet az NKH tevékenysége. Ennek a rendszernek az a sajátja, hogy az állami vállalatok, kormányzati intézmények kommunikációját a három cég valamelyike bonyolítja majd.
Nem nagy kitettség az, ha az állami szféra aránya ilyen magas?
– Ennek kapcsán egészen más logika működik bennem. Van egy közszolgálati kommunikációs termékünk – amihez hasonló húsz évig nem volt a piacon, és mások sem nagyon dolgoznak ilyennel –, amit két évig fejlesztettem, és amit ebből fakadóan a közszférának adhatunk el. Tehát a mi közszolgálati kommunikációs modellünk a kormányzati, állami, vállalati szféra számára készült. Mint ahogy a forprofit szférának szánt megoldásainkat sem akarjuk eladni a kormányzati szektornak, mert nem oda való. Ha a közszolgáltatási intézmények egyszer úgy döntenek, hogy ezt nem kérik, akkor az majd egy új helyzetet teremt.
Korábban senkinek sem jutott eszébe, hogy ilyen termékkel jelenjen meg a piacon?
– A közszolgáltatás kommunikációjában sokan láttak üzletet, lehetőséget, és kétféle képen közelítettek hozzá. Az egyik csoport a versenyszférára szokásos megoldásokat akarta adaptálni a közszférára, ezért ez nem sikerült. Mások pedig a politikai kommunikáció működési modelljeit akarták a közszolgáltatásra ráhúzni, ezért nem jártak sikerrel. A közszférára speciálisan alkalmazható megoldást kellett kidolgozni, amely terméket viszont korábban nem gyártottak. A hipotézisem pedig az volt, hogy a közszolgáltatás megítélése sokkal rosszabb, mint a teljesítménye. Ez egy óriási piac volt, ott volt nyitottan, mi pedig ráfutottunk. Persze azért mert valami nyitott, még nem könnyű. Gondoljunk csak bele, hogy egy közintézmény vezetőjét – több évtizedes gyakorlatával szemben – arról kell meggyőzni, hogy a kommunikációtól ne szaladjon el az ellenkező irányba, mint eddig, hanem legyen proaktív és kezdeményező. Hogy ne csak akkor jusson eszébe a kommunikáció, amikor már vadul támadják, hanem békeidőben is. Ez az egyik legnagyobb kommunikációs kihívás.
Tehát alapvetően ennek és nem annak tudható be a cég sikere – és például az NKH-pályázaton való eredményes szereplés –, hogy kiváló kapcsolatokat ápol politikai szereplőkkel.
– Ha az lenne a működési elv, hogy a kabinettitkároknak – mint amilyen én is voltam a Fideszben – vagy az ehhez hasonló beosztással, felelősséggel rendelkezőknek jól kell hogy menjen, akkor ma legalább kétszáz sikeres Young & Partnersnek vagy Trinitynek kellene lenni. Sokan pedig Szijjártó Péterhez fűződő barátságomnak tulajdonítják a sikereimet. Márpedig Szijjártó Péternek nagyon sok barátja van, köztük sok a sikeres és a kevésbé eredményes vállalkozó. Tehát ez nem lehet a megítélés alapja. De értem én, hogy egyszerűbb leírni, hogy Kuna Szijjártó barátja, mint időt és energiát nem kímélve megérteni, hogy mi mit teszünk.
Hogyan mérhető a közszolgálati kommunikáció sikere, például az, hogy ennek köszönhetően változik-e a közszolgálat megítélése?
– A közszolgálati kommunikáció fontos eleme, hogy sohasem az intézkedést kell kommunikálni, mert azt – magát a változást – nem fogjuk szeretni. Ehelyett meg kell értetnünk, hogy mit miért csinálunk, s ez a proaktivitáson múlik. A egyik új járműbeszerzési pályázatát például úgy „fogadtattuk el” a médiával, hogy meggyőztük a média szereplőit arról, hogy egy használt autó folyamatos javításánál kevesebbe kerül egy új autó beszerzése. De ez egy jól kidolgozott akció volt, és nem egy döntés utólagos kommunikációja. Az eredmény pedig az lett, hogy a kormány minden lépését támadó újság leírta, hogy az autóbeszerzés indokolt. A mi szakmánkban az eredményt sok esetben nem az jelzi, hogy valami milyen jó, hanem az, hogy nincs balhé.
Sokáig a Young & Partners céget kötötték önhöz, és később hozta létre a Trinity International Communicationst. Miért van szükség két hasonló profilú vállalkozásra?
– Azt láttam, hogy szinte mindenütt a magyarországihoz hasonló közszolgálati kommunikációs problémákkal szenvednek, amire nincsenek termékeik. A Trinity International Communicationsszal akartam külföldön megjelenni. Elsőként egy távoli ország, Srí Lanka piacára készítettünk egy kommunikációs terméket, egy hulladékkezelő építéséhez kapcsolódóan. Az egyik cégemet tehát a belföldi, a másikat pedig a külföldi piacokra akartam „szakosítani”, és egyben arra is fel akartam használni a két céget, hogy a társaságok munkatársai között minél nagyobb belső verseny alakujon ki. Az NKH megjelenésével azonban minden erőnket arra kellett összpontosítani, hogy itthon megvessük a lábunkat, és ezért a külföldi piacokból visszaléptünk, bár most is nézegetjük ezeket a piacot, de közel sem olyan mértékben, ahogyan azt korábban gondoltam.
Térjünk vissza a magyar piacra. Pénzügyi szempontból milyen évre készülnek?
– Az NKH 25 milliárd forintos keretét egyelőre nem nyerte meg senki, a hivatal augusztus végéig minden egyes kommunikációs igénynél újra megnyitja a versenyt a három szereplő – a Network 360, a Trinity Communications és Young & Partners, valamint a Mindshare Médiaügynökség Kft. – között. Mi minden olyan eljáráson elindulunk, amelyről azt gondoljuk, hogy az adott feladatra van jó megoldásunk, s az ezen a szektoron kívüli ügyfeleinket is maximálisan ki szeretnénk szolgálni. Jó évet várok.
