A cégöröklés mindig aktuális téma. Előbb-utóbb – ha másért nem, hát a generációváltás miatt – eljön az az idő, amikor az alapító átadná a stafétabot. Ez a folyamat az egyik legbonyolultabb és egyben a legkockázatosabb változás a vállalkozások életében. Olyan átalakulás, amely egyszerre érinti a szervezet belső működését, a vezető és a tulajdonos szerepét, valamint az alkalmazottakat. Magyarországon ráadásul a cégek csaknem száz százaléka számára ez az első ilyen alkalom…
A tét hatalmas: a vállalkozás fennmaradása. A hazai kutatások szerint a kép drámai: a gazdasági társaságok kétharmada nem éli túl az alapító kivonulását a cégből. Meggyőződésem, hogy a legrosszabb – a vállalkozás megszűnése – elkerülhető, ha mind a távozó, mind az érkező tulajdonos, mind a cég felkészül erre a sorsdöntő műveletre.
A sikeres cégörökléshez három kulcsfontosságú tényt elengedhetetlen figyelembe venni. Az első, hogy az utódok nagy része, bár szívesen birtokolná a társaságot, annak operatív vezetésében nem akar részt venni. A második, hogy a vállalkozások többsége nincs berendezkedve arra, hogy olyan tulajdonos irányítsa és kontrollálja, aki a napi ügyekben nincs benne. A harmadik körülmény, hogy az alapítók – ahogy az utódaik többsége sem – nem felügyeltek gazdasági társaságot oly módon, hogy közben nem vettek részt a mindennapjaiban.
Mindez egy kevésbé szem előtt lévő, viszont annál fontosabb problémát jelez: azt, hogy – az esetek többségében – a cégek és a tulajdonosok viszonya mind a kompetenciák, mind a kommunikáció tekintetében egészen más, mint például egy eleve magántőkéből akvirált céges menedzsment és a tulajdonosok közötti kapcsolati modellben. Az utóbbinál a vállalatnak független menedzsmentje, kontrollrendszerei, a tulajdonosoknak irányítási fórumaik vannak (vagy alakulnak ki), és tudják, hogy az ő felelősségi és hatáskörük a cég stratégiai irányainak meghatározása, a kontroll gyakorlása és a menedzsmenttel kapcsolatos személyi döntések meghozatala. Így minden érintett pontosan tisztában van azzal, mibe kell és lehet beleszólnia, és mi az, amibe tilos.
Magyarországon az elmúlt harminc évben ilyen tulajdonosi működésben elsősorban a magántőke-befektetéseket végrehajtó szereplők – kockázatitőke-társaságok, befektetési csoportok és vagyonos magánszemélyek – szereztek jártasságot. A hazai kis- és középvállalkozói szektorban egyelőre kevés olyan példát találni, ahol sikeresen megvalósult a tulajdonosi jogok átadása a következő generációnak, amelynek tagjai ma már felügyeletet gyakorló tulajdonosként bizonyosodnak meg arról, hogy családjuk cégben megtestesülő magánvagyona jó kezekben van és megfelelően teljesít.
Alapjaiban más az olyan heti vagy havi rutin, amelyben az alapító tulajdonos vagy az utódai nem folynak bele a cég mindennapjaiba, mint az, amikor napi szinten jelen vannak. Az operatív teendőktől távol maradó tulajdonos, ahelyett, hogy hétfőtől péntekig bejárna az irodába, egy gondosan kiválasztott szakemberekből álló menedzsmentnek szavaz bizalmat, és kontrollálja a működését. Ebben a kívánatos és jól szabályozott sémában a tulajdonosnak már korlátozott lehetősége van arra, hogy ha valami elromlik, az ingujját feltűrve – esetleg a targoncába pattanva – ő maga oldja meg a problémát. Semmi sem bizonyítja jobban, hogy az üdvös struktúra még nem terjedt el idehaza, mint az, hogy Magyarországon nem egy olyan, több tízmilliárdos árbevételű vállalat van, amelynél a mai napig ez a professzionális vállalatépítő szemével komoly fenntartással szemlélt gyakorlat dívik. És ez óriási baj. Nemcsak azért, mert a jelenség ellehetetleníti, hogy az alapítón kívül bárki más képes legyen irányítani a céget, hanem azért is, mert – a pótolhatatlannak tűnő vagy önmagát nélkülözhetetlenné tévő tulajdonos miatt – a szervezet hatékonysága és fennmaradási esélyei nagyságrendekkel csökkennek.
Az egyetlen út olyan csapat felállítása és olyan kontrollgyakorlat kialakítása, amely a tulajdonosok napi jelenléte nélkül is eredményesen működteti a céget – a tulajdonosok iránymutatásának megfelelően. Ennek része a vállalkozás teljesítményéről és a következő időszak várható eredményeiről szóló beszámolók rendszeressé tétele – havonta, negyedévente. A megbízott menedzsment az ilyen szervezeti felépítésben önállóan gondolkodó és a kompetenciáit illetően kellően jártas egység, amely a hatáskörén túlmutató stratégiai kérdésekben előkészíti a döntéshozatalt, vagy támogatja a tulajdonosok eszmecseréjét. A szervezeti és szemléletbéli átalakítással az alapító feladatai a cégöröklésben nem érnek véget. Arról is gondoskodnia kell, hogy az őt követők szakmailag felkészültek legyenek arra, hogy a helyébe lépjenek. Szerencsés helyzet, és akadnak is rá példák, amikor az utódok – azaz a leendő vezetők – már eltöltöttek a magánbefektetői szektorban néhány évet.
Minthogy senki sem szeretné, hogy egy élet munkája rövid úton semmivé váljon, bölcs döntés a vállalkozásban lévő magánvagyon átadásának kockázatait minimalizálni. Ezt nagyban megkönnyíti egy olyan szakértő bevonása, aki rendelkezik a folyamat levezényléséhez szükséges ismeretekkel és gyakorlati tapasztalatokkal.
Egy ilyen léptékű átalakítás két-három évet vagy ennél is hosszabb időt vesz igénybe. Persze sokan vágynak gyors megoldásra, a modellváltásra fél évet adva. Az ilyen erőltetett menetben levezényelt eljárás azonban akkora nyomást helyezne a kollégákra, amely nagyban veszélyeztetné a napi üzletmenet stabilitását. Szakmailag mindenképpen a kiegyensúlyozott, átgondolt megközelítés javasolható az erre nyitott, tudatos tulajdonosi kör számára. Csak így tölthető meg egy jogi szempontból is jól felépített vagyonkezelési struktúra hatékonyan a tulajdonosi irányítási tartalommal.
