A családi vállalkozások a mai globális gazdaság kulcsszereplői, sarokkövei. Az EY Global és a svájci St. Gallen Egyetem 2021. év végi Global Family Business Index rangsora szerint az ötszáz legnagyobb családi vállalkozás összbevétele mára elérte a 7,28 ezermilliárd dollárt, és a társaságok együttesen több mint 24 millió embert foglalkoztatnak világszerte. Globális súlyukat a Harvard Business Review becslése szintén érzékelteti, aszerint a vállalatok mintegy 85 százaléka családi tulajdonban van.
A családi vállalkozások életében az egyik legnehezebb és legmeghatározóbb pont a generációváltás. A növekedés során az utódok általában organikus módon csatlakoznak, és kiveszik a részüket a feladatok elvégzéséből. Az irányítás tényleges átadása ugyanakkor az addigiaknál jelentősen nagyobb elkötelezettséget igényel mind a leköszönő, mind az utódló fél részéről.
A folyamatot emellett egy olyan ritkán számításba vett tényező is lassíthatja, mint az emberi természet. A jelenségre a PwC Global NextGen Survey című kutatása is rámutatott. Eszerint mivel a vezetők a bizonytalan helyzetekben jellemzően nehezebben ülnek át a vezetői ülésről az anyósülésre, a Covid–19 okozta gazdasági sokk, majd annak jelenleg is érzékelhető gazdasági utózöngéi a generációváltás hátrébb sorolásához vezettek a családi vállalkozások prioritási listájában. A tendencia hazánkban e cégek fiatal életkorára, így az átadásra vonatkozó minta hiányára vezethető vissza, valamint arra a tényre, hogy az alapító-tulajdonos kezében általában több feladat koncentrálódik, mint a nagyobb méretű nyugat-európai családi vállalatok esetében.
Ez azért is sajnálatos, mert egy sikeres generációváltás esetén a befektetett energia kamatostul megtérül: a vállalkozás a leköszönő generáció által nemritkán évtizedek alatt felhalmozott tudással felvértezve, ugyanakkor az utódok látásmódja szerint folytathatja útját. Ez egy olyan mixtúra, amely az erős fundamentumok megtartása mellett kellő rugalmassággal ruházza fel a vállalkozást, ami napjaink gyorsan változó üzleti környezetében különösen nagy érték.
A folyamat azonban csak abban az esetben lesz valóban gördülékeny és a vállalkozás szempontjából előremutató, ha tudatos, koncepciózus tervezés előzi meg, akár évekkel a vezetés tényleges átadása előtt. A tervezésnek számos aspektust kell érintenie, az átadás módjának, ütemezésének meghatározásától kezdve a személyes ambíciók deklarálásán, az esetleges konfliktusok rendezésén és a szerepkörök tisztázásán át egészen a hosszú távú tervek és a vállalati vízióval kapcsolatos gondolatok összefésüléséig. Mindezeknek a lépéseknek a megvalósítását segítheti egy intézkedési, utódlási terv vagy akár egy, a vállalat számára a legfontosabb szabályokat, értékeket és normákat magában foglaló családi alkotmány megalkotása.
A generációváltás kapcsán számos, elsősorban a sport területéről származó hasonlat lelhető fel. Ebből a személyes kedvencem a váltófutás, amelyben a staféta átnyújtása a végső mozzanat, előtte az átadó és az átvevő felveszi egymás sebességét, összehangolják a mozgásukat, és kiépül köztük a sikerhez szintén elengedhetetlen bizalom.
Egy gyakorlati példával is szeretném szemléltetni a generációváltás legfontosabb lépcsőfokait, illetve a sikeres megvalósításban rejlő lehetőségeket. Az id. Sánta János által a kilencvenes évek második felében társalapított, a mai napig családi tulajdonban álló Continental Dohányipari Csoport a hazai dohányipar jelentős szereplője, a több mint 130 éves múltra visszatekintő sátoraljaújhelyi dohánygyár tulajdonosa, és hangsúlyos a nemzetközi jelenléte is. A társaság hitvallásában és működésében meghatározó szerepet tölt be a család intézménye – amellett, hogy egy családi vállalatról beszélünk, a társaság ösztönzi az új generációk munkába lépését, a Continental-érzés családokon belüli továbbörökítését. Akad például olyan munkavállaló a cégcsoportban, aki a családjában a negyedik generációt képviseli.
A társaság tulajdonosi körében a 2010-es évek elején lett aktuális a generációváltás kérdésköre, ugyanakkor ennek előkészítése, közvetett módon ugyan, de már a 2000-es évek elejére visszanyúlik, ekkor kezdtem meg a munkát a vállalatnál. Az évek során a csoport működésének számos területét, a többi között a kiszállítást, a csomagolásfejlesztést, a reklám-marketinget, illetve magát a dohánytermesztést is megismertem. A kezdeti feltérképezést az adott munkakörök gyakorlati elsajátítása követte, így egyre inkább részese lettem a Continental vérkeringésének. 2009-től – még mindig évekkel az irányítás átvétele előtt járunk, hiszen az a 2010-es évek közepén történt meg – már szisztematikusan készültem a majdani szerepemre, a gyakorlati tudás folyamatos bővítésén túl egy, a cégvezetésre fókuszáló, nemzetközi üzleti iskola elvégzése is a napirendre került.
Az elméleti és a gyakorlati háttértudás megszerzése után következett a generációváltások egyik jellemzően sarkalatos pontja, a vezetői változás tényének elfogadtatása a menedzsmenttel. Ez a szakasz általában a felszínre hozza a különböző generációk közötti ellentéteket, s a Continental esetében sem volt ez másként, az ellentétek azonban hamar kisimultak, miután a menedzsment tagjai belátták, hogy az általuk szállított évtizedes szakmai tapasztalat innovatív, előremutató gondolkozással egészül ki a részemről, ami egy gyümölcsöző, a cégcsoport további növekedését előrevetítő kooperációt tesz lehetővé.
A teljes mértékű bizalom kiépítése persze egy hosszú, akár éveket is igénybe vevő folyamat, de az eredmények, valamint az a tény, hogy a sikert a dohányiparban oly fontos tradíciók megőrzésével, tiszteletben tartásával érte el a Continental, végleg meggyőzte a menedzsmentet, egyúttal jelezve, hogy a generációs átállás sikeresen lezajlott.
A bizalom megléte nemcsak az utódlás, hanem az elmúlt évtizedekben jelentősen megváltozott üzleti környezet miatt is sorsdöntőnek bizonyulhat. Amellett ugyanis, hogy a már említett, a PwC által készített kutatásból kiderül, hogy a növekedés mindkét generáció fontossági sorrendjében az első helyet tölti be, az is megerősítést nyert, hogy a következő generáció mindezt fenntartható módon vizionálja, kiemelt hangsúlyt fektetve olyan témákra, mint a vállalatok klímaváltozás elleni küzdelme, az innováció és a kutatás-fejlesztési tevékenység fontossága, a helyi közösségek támogatása vagy akár a nemi kiegyenlítettség ambicionálása. Fontos tehát, hogy e témákban az idősebb generáció magas fokú bizalmat tanúsítson a fiatalok iránt.
Mindez a családi vállalkozások gazdasági súlyának megőrzése miatt is létfontosságú. Ugyanis míg a befektetői világ elmúlt évtizedét meghatározta az ESG-szemlélet térnyerése, a trendet a családi vállalkozások mindeddig kevésbé hatékonyan követték le, mint a hagyományos corporate világ. Holott annak megértése, hogy a fenntarthatósági törekvések, illetve az ESG-dimenziók hogyan teremtenek értéket egy családi vállalat számára, alapvető fontosságú ahhoz, hogy a társadalommal együtt ezek a vállalatok is egy fenntarthatóbb jövő felé forduljanak.
Ez az a kérdéskör, amelyben új irányt mutathat, új irányt kell hogy mutasson a következő generáció.
