Ismét találkozott százötven-kétszáz hazai cég vezére. Ezúttal azt kutatták a XX. Jubileumi Vezérigazgatói Találkozó keretében, milyen esélyei vannak itt és most a növekedésnek. A sok-sok előadásból, kerekasztal-beszélgetésből annyi biztosan kiderült: reális helyzetértékelés kell, a piacok és a saját termékek pontos ismerete, megújulásra való képesség, innovatív gondolatok, célirányos cselekvés… Ismerősek e gondolatok? Persze. Nem kell, nem lehet feltalálni a spanyolviaszt. Elég ismerni a trendeket az adott szakterületen, alkalmazkodni vagy diktálni, a lényeg az azonnali, rugalmas reagálás. Ha kell, növekedve, ha kell, a bázisokat leépítve.
Akár azt is mondhatnánk, minden az innováción múlik. Persze csak akkor, ha e fogalmat nem csak szűk értelemben használjuk. Az is sokat számít, ha valamely cég képes termékfejlesztésre, a kutatási eredmények gyakorlati megvalósítására, de legalább ilyen lényeges a szervezeti megújulás, egy egész cégkultúra átalakítása, a vezetők agyának átformálása. Egyik sem túl egyszerű.
Vahl Tamás ügyvezető igazgató például arról számolt be, hogy ő akkor érkezett a N Go élére, amikor az a csúcson volt. 2009-re a korábbi kis garázscég nyolcmilliárdos árbevételű középvállalattá nőtte ki magát, ahol a napi cselekvésre az állandó innováció volt jellemző. Sikeresen elkapták a navigációs rendszerek iránti keresletfelfutás hullámát, s ez röpítette őket a magasba. De egyszer minden hullám lefelé fordul. Ezt hogyan lehet vállalati szinten kezelni? Vahl Tamásnak most az a dolga, hogy a sziporkázó, spontaneitásra épülő innovatív cégből egy sztenderdizált vállalatot formáljon. Ahol a szárnyak megmaradnak, de a szárnyaló elméknek is gyártásban, költségekben, gazdálkodásban kell gondolkodniuk, amikor bár mindent a vevőért, de nem vállalhatnak el minden megrendelést, mert a költségek túl nagyok lennének. Ahol hozzá kell szokni, hogy a látványos növekedés után a bővülés tempója lassúbb lesz. A vállalati szürke hétköznapokból jócskán adódnak feszültségek is: nehéz egy lángoló elmének elfogadnia, hogy bár fontos az állandó megújulás, de legalább ennyire az a működés stabil hátterének a megalapozása is. Most ebben a szakaszban van a cég.
Ezt a tulajdonosoknak sem könnyű tudomásul venniük. Szerencsére nagy lehetőségek adódnak még Ázsiában, Dél-Amerikában, ahol a navigációs rendszerek most terjednek el. Csak a magyar piac innovatív cégeket hosszú távon nem tudna eltartani. Tibor Dávid helyzete ennél talán egyszerűbb. A Masterplast Group harmincas éveinek elején járó elnök-vezérigazgatója egyben az egyik nagy alapító-tulajdonos is, így neki kevesebb csatát kell megvívnia a váltáshoz. Márpedig a Masterplast is rákényszerült erre. 2008-ban még 18 országban voltak jelen, mára ez a szám 12-re szűkült. Most már azt mondja, mai eszével nem merne ennyi országban céget alapítani, sokkal inkább látja a terjeszkedés korlátait: logisztikában, menedzsertudásban, piacismeretben. A válság megmutatta a cég gyenge pontjait, melyeket az intenzív terjeszkedés korábban elfedett. S mert ezeket felismerték, nekiláttak rendezni soraikat.
Tibor Dávid úgy látja: ha rend van egy cég háza táján, ha otthon sikeres, akkor ez jó alapot ad a nemzetközi terjeszkedéshez is. Egyben azt jósolja: a világ alapvetően meg fog változni, hiszen a mai társadalmi működés nem fenntartható, a környezetvédelmi szempontoknak mindenhol – termelésben, szolgáltatásban – meghatározóknak kell lenniük.
A parasztlogika ideje lejárt – fogalmazott Baranyai Ferenc, a NABI Gyártó és Kereskedelmi Kft. ügyvezető igazgatója, aki ezzel arra célzott: az ösztönös tudás ma már kevés ahhoz, hogy valaki tartósan sikeres legyen. Tanulni kell, s ezt szem előtt tartva rendszeres tréningeket szerveznek vezetőiknek. Az alapvetően amerikai piacra gyártó cég most azt tervezi, buszaival a magyar piacra is „betör”. Náluk ugyanis fordított a sorrend: alapvetően az USA-ba termelnek, ám a piacbővítés náluk sem ártana, s talán most kapóra jöhet a hazai terep is.
Kassai Ákos vezérigazgató a kényszerű kötvénykibocsátás hátteréről beszélt, amely ugyan happy enddel végződött, óriási túljegyzéssel, de eredendően a bankoktól szerettek volna hitelt felvenni. Sikertelenül. Így a Regionális Fejlesztési Vállalat saját utat kezdett kitaposni, melyben tőkeigényes fejlesztéseiket bankoktól független pénzekkel próbálják fedezni. Mivel az alternatív energiahasznosítás nagy jövő előtt állhat, s mert a korábbi tőzsdei bevezetés is sikeres volt, a cég bizalmi tőkéje nagy, s ez elegendő volt az újabb akció megalapozásához.
S még álljon itt néhány idézet, névtelenül. A „blablabla” politikusoknak tudomásul kellene venniük, hogy a nagy változások kormányváltásokon átívelnek. Nem lehet mindig mindent abbahagyni s újrakezdeni. Vagy egy másik: az államnak nem az a szerepe a gazdaságban, hogy adjon, hanem hogy ne vegyen el. S ennek csak látszólag mond ellent a következő megállapítás: nem állami támogatásra, hanem az állam támogató magatartására van szükség. Vagy: elég a megélhetési innovációból! Valódi, piaci alapokra épülő innováció kell.
A XX. Jubileumi Vezérigazgatói Találkozó pontosan az önkormányzati választások előtti napokra esett. Az új kormány új terveiről még nehéz volt beszélni, merthogy azok alig ismertek. Az viszont világos, mi kell a növekedéshez a gazdaságban. Így ezt ragozta mindenki, saját vagy működési területe példáján keresztül.
