Egy személyben Herbária-elnök és Rehab-vezérigazgató

- Év végi meghívójukon az állt, hogy a Herbária három év után ismét jelentkezik, beszámolandó az eredményekről. Miért volt a hosszú csend? A korábban nagy tervek, a tőzsdére jutás helyett problémákról, válságról lehetett hallani.

- A tőzsdére jutás gondolata akkor merült fel, amikor a budapesti tőzsde még szárnyalt. A régió egyik legjobb kis tőzsdéje volt, ma azonban éppen az a jellemző, hogy a cégek kivonulnak onnan. Most mi sem tervezzük a lépést.

- Mintha a Herbária szárnyalása is megállt volna egy ideje...

- Éppen hogy most szárnyal a cég. Visszatérve a kérdésére: az elmúlt három évben azért nem jelentkeztünk, mert vezetési válság volt a társaságnál. A kisebbségi és a többségi tulajdonosok között nézetkülönbség volt a cég jövőjét illetően. Ez krízist okozott, amit a számlavezető bank nem jól viselt. Így voltak fizetési problémáink.

- Milyen nézetkülönbségek voltak a tulajdonosok között?

- Erről nem kívánok beszélni, nehogy újabb per legyen belőle. Most is nyolc per folyik. Annyit azért elmondhatok: a megbízott cégvezető, aki egyben kisebbségi tulajdonos is volt, nem tudta megoldani a cég biztonságos vezetését. A társaság válságról válságra, bankhitelfelmondástól bankhitelfelmondásig bukdácsolt. A bank is kétszer mondta fel a hitelezést. Sodródott a cég a felszámolás felé. Lépnünk kellett, és új vezetőt kinevezni. Most van egy remek cégvezetőnk. Ám a válság olyan, mint az emberi szervezetnél előforduló krízis: ha a beteg nem hal bele, utóbb igen hasznosnak bizonyulhat. Egy éve vége a válságnak a végnél, megújítottuk a vezetést, hároméves tervet dolgoztunk ki. Ez részben kényszer is volt, mert a bank is kötelezett minket erre a finanszírozás fenntartása érdekében. Az elmúlt másfél évben egy sor olyan lépést tettünk, amire már korábban lett volna szükség: racionalizálás, vezetőcsere, ágazatok értékelése. Tavaly pedig elkezdtük a tervek megvalósítását. Tovább koncentráltuk a termelést, megtisztítottuk a portfoliót. Ma már két üzembe koncentráljuk a termelést. Az egyikben a teák, gyógyteák, gyógyhatású szerek, keverékek, a másikban a gyógynövényalapú kozmetikumok gyártása folyik. Ugyanakkor az alapanyag-begyűjtésből, -feldolgozásból némileg visszavonultunk, divatos szóval "outsoursingoltunk". Ez a tevékenység ugyanis kevésbé nyereséges, mint a késztermék-előállítás. Bár azért a biztonságos ellátás érdekében magunk is foglalkozunk alapanyag-előállítással.

- Korábban a bolthálózat erősítését, franchise-rendszer kiépítését tervezték. Most mi a stratégiájuk?

- Erős bolti expanzióba is kezdett a Herbária. Ma már 36 boltja van, és franchise-rendszert épít ki a cég. Ennek támogatásához a Széchenyi-terv keretében sikeresen pályáztunk. Így a következő két évben még további 10-15 boltot nyitunk, azután, hogy tavaly tízzel bővült hálózatunk. Egy ponton azután a kiskereskedelmi tevékenységünk átlép egy olyan határt, amelyet követően a fajlagos költségek csökkentése miatt központi beszerzést, illetve disztribúciót kell megvalósítanunk.

- Ezek szerint pozitívan jöttek ki a krízisből?

- Igen. A tulajdonosok, a vezetés megerősödött. Határozottan megtettük, amit meg kellett tenni, meg azt is, amit a következő két évben meg kellene majd tenni. Igen gyors és radikális lépéseket tettünk, vagyis a válság - mondhatni - használt a cégnek. Legalább 15 terméket fejlesztettünk tavaly. S ebben a válságos időszakban megvettük a gyógyszerkutatásra szakosodott Biorex felszámolásakor tíznél több fantasztikus gyógyterméket, közöttük az Epaselt. Vagyis a társaságunk terjeszkedik, nő a forgalom, termékeink többsége prémiumkategóriás.

- Mennyiben volt hatással a Herbáriára a liberáció, a konkurencia megjelenése? Be tudnak kerülni termékeik a nagy külföldi kereskedelmi láncok polcaira?

- Az idő nekünk dolgozik. A gyártásnál alkalmazott minőségbiztosítási rendszernek tudható be, hogy a gyógyszertárak preferálják a Herbáriát. A nagy láncokra már nem mondható el ugyanez, de vannak kivételek is. Szinte minden Tescóban ott vagyunk, üzletpolitikájuk ugyanis, hogy a kiegészítő "shopok" között legyen Herbária is.

- Mekkora termékeik piaci részesedése?

- A gyógynövényalapú kozmetikumot nem mérik, nehéz is lenne megmondani, hogy mi számít abba a kategóriába. A szigorúan vett gyógynövényalapú teáknál a piaci részesedésünk 70-80 százalékra tehető.

- Ön nemcsak elnöke, de tulajdonosa is a Herbáriának. Mióta, és mekkora a részesedése?

- A Herbária a privatizációt megelőzően szövetkezeti közös vállalat volt. Majd valamilyen elv szerint leosztották a részvényeket a 47 áfész között, és így áfész-részvénytársaság lett. Bár a Herbáriának voltak szép napjai -- nevéhez kötödik egyebek között a Béres- és a Bánfi-csepp is - de a rossz vezetés miatt pénzügyi nehézségei támadtak, piacot vesztett. Akkor nem lovagolta meg a zöld hullámot, leragadt a régi termékeinél. Így tőkebevonásra volt szükség. 1993-ban 60 millió forintos tőkeemelést hajtottunk végre, és ezzel tulajdonosokká váltunk.

- Ki az a mi?

- A Herbária Studium Invest, azaz Soproni Tamás és Kovács Nóra, a feleségem. Később vásárolgattunk részvényeket az áfészektől, mert azok nem nagyon bíztak a Herbáriában. Ráadásul egy részük komoly gazdasági nehézségekkel küzdött. Így amikor jött a bérfizetés napja, szóltak, nem vennénk-e meg a Herbária részvényeit? Megvettük, és ezzel szép lassan a Herbária Studium Invest 54 százalékos tulajdonosa lett a társaságnak. Magánemberként a feleségemmel van még 10 százalék tulajdonrészünk, az áfészek 27 százaléknyi részvénye pedig egy kft.-é, amelyben szintén van érdekeltségünk. Annak a megvétele is folyamatban van, a szerződést már megkötöttük, és az áfészek tulajdonrészének megvásárlása várhatóan márciusra befejeződik.

- Ön a Herbária elnöki tisztjén kívül a gyógyászati és rehabilitációs segédszközöket gyártó Rehab Rt-nek is vezérigazgatója. A Rehabban is érdekelt tulajdonosként?

- Igen. Az ÁPV Rt.-nek van 50 százalék plusz egy szavazata, a dolgozói vzetői konzorciumnak pedig 50 százalék mínusz egy. Ez utóbbiban jelentős részesedésem van.

- Mikor szállt be, és miért?

- Négy éve. Akkor a gyógyászati segédeszközök, az orvost segítő eszközök profitábilis piac volt Magyarországon. Mára a helyzet elromlott, a tb finanszírozza a termékeket, és 1999 óta nem volt áremelés. Ám a befeketetést akkor is, ma is perspektivikus befektetésnek tartjuk. Amerikában példul az orvostechnikai eszközök gyártása a legdinamikusabb és legjobb kilátásokkal kecsegtető üzletág. Perspektivikusabb az informatikánál vagy a gyógyszeriparnál is. A szakma nagy fejlődés előtt áll, illetve ez már meg is kezdődőtt. Az egészségvédelmet, megelőzést kell kielégíteni, és ezt egyre kevésbé gyógyszerrel, inkább orvostechnikai eszközökkel teszik. A másik ok, amiért 1997-ben beszálltunk a Rehabba, hogy a vezetők nagy része - igaz, én nem tartoztam közéjük - úgy gondolta: megveszi munkahelyének biztonságát. Az ezt megelőző évben az 50 százalék mínusz egy szavazatra legalább négy változat volt. Közöttük, hogy megveszi az MFB, hogy a tb-önkormányzatoké lesz, illetve hozzácsapják egy másik céghez. Nagy bizonytalanság volt a dolgozók körében, hogy a tulajdonviszonyok nem rendeződtek.

- Mióta vezérigazgató a cégnél?

- 1996 óta.

- Hogyan lett akkor a Rehab vezérigazgatója, hiszen akkor már javában az akkor jól menő Herbáriánál dolgozott?

- A céggel sok botrány és probléma volt. A vezetők összekülönböztek egymással. A volt gazdasági igazgató kitalált valamilyen nagyon "érdekes" privatizációs technikát, hogy kiteszik kft.-kbe a túlórákat, ott összegyűjtik a pénzt, és amikor összegyűlt, akkor abból megveszik a céget. Ki is tették, össze is gyűjtötték, aztán nem volt kedve senkinek visszahozni. Ez pedig számtalan visszásságot, anomáliát teremtett. Délelőtt dolgoztak a vállalati pénzért, délután meg a maszekban. Így ott volt a profit, itt meg a rezsi. Lehetetlen helyzet alakult ki. Aztán összekülönböztek, és távozott a technika kitalálója. Amit ő kitalált, azt - a sajtó útján - a vezérigazgató és az ittmaradottak szemére vetette. Sikerült jól lejáratni a céget, aminek a versenytársak nagyon örültek, hiszen folyamatossá vált a piacvesztés. Kiváltak a vidéki egységek, csapatostul mentek el, sokszor még a szerszámukat is magukkal vitték. Ez volt a kisebbik baj. A nagyobbik probléma az volt, hogy a betegeket és az orvoskapcsolatokat is magukkal vitték. Ekkor kértek meg engem - lévén a Rehab a Herbáriával hasonló struktúrájú, nagyságú, egyben kereskedelmi cég, amelynek van kis- és nagykereskedelme, gyártása, vidéki telepei.

- Az ÁPV Rt. kérte fel a vezérigazgatói teendők ellátására?

- Igen. Akkor az volt a terv, hogy a tb-önkormányzaté lesz a cég. Megkértek, hogy tegyek le egy olyan átszervezési javaslatot a reorganizációra, amely megállítja a piacvesztést, és el tudja indítani a társaságot a növekedési pályán. Elkészítettük a javaslatot, amit meg is valósítottunk a privatizáció után. Az egyedi ortopédiai termelés franchise-rendszerben történik. Az önálló kft.-k kedvezményesen megvehették az eszközöket, berendezéseket. Mi pedig szolgáltatunk a központban, könyvelünk, bérszámfejtünk, pályázatokat írunk. A cég azonban mégsem lett a tb-önkormányzaté. Akkor az ÁPV Rt.-nek kellettek az MFB-nél lévő Rába-tulajdonrészek, összekapartak bennünket egy portfólióba, tervezték, hogy átkerülünk az MFB-hez, részvénycserében. Két-három havonta változott a helyzet, mindenki ideges volt, egy épkézláb fiatal dolgozó sem akart itt maradni. A versenytársak megfúrták, hogy tb-önkormányzati cég legyünk, mi pedig egy kicsit hárítottuk, hogy az MFB-hez kerüljünk. Akkor csak egy kiutat láttunk, a privatizációt. Az igazgatóság felismerte, hogy a törvény lehetővé teszi 50 százalék mínusz egy szavazat meghirdetését, s ha a dolgozók és a vezetők teszik a legjobb ajánlatot, akkor legyen az övék a tulajdonrész. Ez 1997 novemberében meg is történt.

- Milyen formában vették meg, mrp-szervezetet alakítottak?

- Igen. A cég központjában 270-en dolgoznak, és 230-an tagjai az mrp-szervezetnek. A menedzsment pedig management by out szervezetet hozott létre, a Pannon Befektetési Kft.-t. Ennek 24 százalék részesedése van, az mrp pedig 25 százalékkal rendelkezik.

- Bevált a privatizáció?

- A társaság nagyon sikeresen dolgozott az elmúlt három évben, rengeteg új terméket fejlesztett, amelyek a mozgássérültek életét, életfeltételeit, közlekedését segíti. Tavaly a halmozottan hátrányos gyermekeknek készült kocsinkkal elnyertük a Magyar Árukat Támogató Alapítvány díját, a Márta-díjat. A Mozgássérültek Országos Szövetségével stratégia együttműködést kötöttünk. Megszilárdítottuk a franchise-rendszert. Voltak azonban válságok. Például abból, hogy ha valaki jó fiókvezető volt, nem biztos, hogy jó kft.-vezető lett.

- Mekkora a franchise-hálozatuk?

- Nyolc kft. tartozik hozzá. A cégnek kétmilliárd forint körüli évi forgalma van, a franchise-rendszernek pedig további 1,5-1,6 milliárd. Van azonban egy nagy hátránya a szakmánknak: 1999 óta nem volt áremelés, és nemigen volt listabővítés sem. Eközben folyamatos volt a hasznos termékek kifejleszetése. Miközben két és fél éve nem volt ártárgyalás a gyógyászati segédeszközök listáján a tb-vel, addig minden évben a keret 10 százaléka megmarad a költségvetés e rovatán. Látszik, hogy a felelősök nem hajtják végre a kormányzati szándékot. Nem nagy dicsőség, hogy három éven keresztül egy keretet megspórol valaki. Pedig egy forint segédeszköz-ellátással három forint táppénzt, rokkantnyugdíjat, rehabilitációt és egyebet lehet megspórolni az egészségügyben. Míg Nyugaton 1:3-hoz az arány a gyógyszer és a gyógyászati segédeszközök között, nálunk 1:6, 1:7. De még ezt sem költjük el, mert igen sűrűn változnak azok a személyek, akik az OEP-ben és a minisztériumban a keretet kezelik. Félévente-évente más és más a felelős, tehát mire betanul valaki, el is megy. Nem hajtják végre parlamentben a költségvetéskor megszavazottakat, hogy az arra szánt pénzt odaadják a betegeknek, azért, hogy gyorsabban, könnyebben, olcsóbban gyógyuljanak. A felelős köztisztviselők eme mulasztása teljes egészében sújtja a mi ágazatunkat. Ismert cégek sokasága megy tönkre, a gyógyászati segédeszköz-kiskereskedelem válságban van, mert a sok-sok kényszervállalkozó - a tulajdonos egyben bent is áll az üzletben - a szűkülő árrésből nem tud fennmaradni. A törzsvevőinken látszik, hogy évente 30 százalékuk tönkremegy. Ez azért van, mert ezt a szegmensét az egészségügynek az elmúlt három évben elhanyagolták.





Karrier



Soproni Tamás a székesfehérvári gimnázium kémia-fizika szakán tett érettségi után villamosmérnök lett. Híradás-technikai kutatóként kezdett, dolgozott a Mikroelektronikai Vállalatnál, de az leégett. Később hazament a Videotonba, ahol fejlesztőmérnöknekként a közel 90 fős fejlesztési osztályt vezette. Anyagi okokból váltott: műszaki ellenőrnek ment a szabadegyházi Szeszipari Vállalathoz, ahol 1989-ben vezérigazgató lett. Közben elvégezte a közgazdasági egyetemet, és angol nyelvvizsgát tett. Időközben volt gmk-ja is, és magánvállalkozó is volt. Elkezdett az élelmiszeriparral foglalkozni. 1996-ban váltot, akkor, amikor megszerezte a Herbáriát . Aztán jött a Rehab Rt., így némi kitérő után mégis az egészségügy köré keveredett. Soproni tagja a Magyar Gyáriparosok és Munkaadók Országos Szövetségének, dolgozik az etikai, az egészség-, a társadalombiztosítási munkabizottságban. Az Orvostechnikai Szövetségnek két évig volt az elnöke, két éve tiszteletbeli elnöknek választottak. Részt vett a hazai termék - hazai munkahely mozgalom alapításában, ami - fogalmaz - "szívem csücske lett volna, de nem lett belőle semmi".



Előtérben a háttér



Soproni Tamás felesége, Nóra - szavaival élve - házastárs, üzlettárs, harcostárs, tulajdonostárs. Párja is tagja a Herbária igazgatóságának, és mindemelett most is tanul, a Semmelweis Egyetem menedzserképző szakára jár. Lányuk 18 éves, újságírótanonc. 20 éves fiuk hivatásos katonatiszti főiskolára jár. Nemrég óta élnek Budapesten, sok volt a mindennapi ingázás. Már csak a hétvégeket, a szabadságot töltik Székesfehérváron. Hobbija a tenisz, a tarokk, a kuvasztenyésztés és az olvasás.







A cég



A Herbária Rt.-t 1949-ben alapították szövetkezeti közös vállalatként. Ma 200 dolgozója, két üzemében, 36 boltjában 2,1 milliárd forint forgalmat bonyolítanak le. Fő termékei a gyógynövényalapú teák, teakeverékek, gyógyhatású szerek és gyógynövényalapú kozmetikumok. Legnagyobb vevői a gyógyszertárak, gyógyszertári központok és a nagy hálózatok: a Drogerimark, a Rossmann, a Coop, a Tesco, az Auchan. A GYSGY-Rehab Rt. az 1915-ben Magyar Királyi Rokkantügyi Hivatal Művégtaggyára néven alapított vállalat többszöri névváltoztatáson átesett jogutódja. Ma 300 munkatársa egy gyáregységében, országos kiterjedésű kis- és nagykereskedelmi hálózatában és franchise-rendszerén keresztül közel kétmilliárd forintos forgalmat bonyolít le. A társaság fő profilja a mozgásukban korlátozott és mozgásszervi betegségben szenvedő emberek gyógyítását, ápolását, gondozását, egészségügyi rehabilitációját, mindennapi életét megkönnyítő eszközök gyártása, értékesítése, karbantartása. Termékei legnagyobb részét támogatja a társadalombiztosítás. Felvevőpiaca a közvetlen kiszolgálású betegforgalom, illetve a gyógyszertári központok és segédeszköz-forgalmazók hálózata.

Magos Katalin