A dolgozó teljesítménye útlevél
A vállalati kultúra, a stratégiai tervezés, a networking és a karrierfejlesztést támogató rendszerek mind meghatározzák a vállalati karriermenedzsment gyakorlatát és hatékonyságát. A GE magyarországi üzletágai esetében adott, de egyéb esetben is lényeges, hogy a cég vagy cégcsoport lehetőséget tudjon biztosítani a munkavállalóknak a karriermozgásra, az előrelépési lehetőségre.
A jó karriermenedzsment meghatározó eleme az emberek hozzáállása, vagyis hogyan viszonyulnak saját karrierjük fejlesztéséhez. Fontos, hogy olyan karrierfejlesztést támogató rendszereink legyenek, amelyek segítik a munkavállalókat abban, hogy saját karrierjükről gondolkodjanak. Egy jó karriermenedzsment rendszer kialakítása azonban sok időt, pénzt és energiabefektetést igényel, a GE-nél ez az elkötelezettség a globális stratégia része A vezetőktől elvárás, hogy beosztottjaikat fejlesszék, segítsék és kövessék a fejlődésüket. Fontosak még a kapcsolatok, a networking és az is, hogy az emberek kiválasztása milyen szempontok alapján történik, hiszen ez is nagyban befolyásolhatja az illető karrierjét.
A GE tervezési ciklusaiban fontos szerepet tölt be a humán erőforrás éves tervezése, mely természetesen szervesen kapcsolódik a vállalat stratégiai és operatív terveihez. Ezen humánerőforrás-gazdálkodási tervek szerves része a szervezettervezés és a szervezetek működésének értékelése. Amennyiben változásokat tervezünk az üzleti vagy a működési folyamatokban, mindenképp ezekhez kell a szervezetet alakítani. Legyen szó növekedési vagy egyszerűsítési stratégiáról, illetve egy akvizícióról és az ehhez kapcsolódó integrációról, ezek más és más terveket igényelnek, és a tervek kulcsszereplői a vállalat munkatársai. A tervezés fontos része továbbá az utánpótlástervezés. Egyes, kívülről GE-hez csatlakozott vezetők furcsállják is, hogy meg kell nevezniük a potenciális utódjukat, de természetes elvárás egy GE-vezetőtől, hogy kinevelje a következő vezető nemzedéket. Ehhez azonban fontos, hogy meglegyenek az egyedi karriertervek, a megfelelő karrierelképzelések azokban az emberekben is, akikről úgy gondoljuk, hogy a jövőben belenőhetnek egy más jellegű, vagy egy nagyobb pozícióba. Mindennek az ő egyedi teljesítményértékelésükben és célkitűzésükben is meg kell jelenni. Nagyon fontos, hogy ezeket az embereket a cégnél tudjuk tartani. Akikre számítani akarunk, tennünk kell értük, azért, hogy jól érezzék magukat, motiváltak legyenek. A GE-nél külön, úgynevezett "megtartási terv" készül azokra a tehetségekre, akikre a jövőben mindenképp számítani szeretnénk.
A jó karriermenedzsment kialakításához olyan vállalati kultúrát kell teremteni, amely támogatja az egyéni fejlődést és az egész filozófiát. Ez a legnehezebb rész, mert a vezetőknek példát kell mutatniuk. Fontos, hogy egy vezető ne féltse a székét, inkább érezze, hogy a jobb beosztottakon az ő sikere is múlik. Ez egyértelművé teszi, hogy a vezetőknek is érdekük, minél jobb és ügyesebb beosztottjaik legyenek.
Egy így kialakított kultúrában az adott vezető továbblépése múlhat azon, hogy ki tudja-e nevelni saját utódját. Az is büszkeség lehet számára, ha saját "neveltje" kerül fontosabb pozícióba, például vele egy szinten lévő, más jellegű pozícióba. Ehhez nagyon fontos egy olyan vezető-beosztott kapcsolat, amely ügyel a viszszajelzésre, elismerésre, folyamatosan fejleszt, és ez bizony nem kevés energiába kerül, hiszen állandó odafigyelést jelent. Ha a vezető úgy dönt, hogy támogatni szeretné beosztottjai karrierjét, akkor ez egy adok-kapok dolog, ami befektetést igényel.
A GE-ben fontos szerepet tölt be a diverzitás szempontja is, ez többek között azt jelenti, hogy támogatjuk a különböző hátterű, illetve más kultúrából érkező dolgozókat.
Ez kicsit nagyobb toleranciát igényel a szervezettől, de nagyon sokat segíthet a hatékonyságán egy olyan munkavállaló, aki más helyről érkezik, más környezetből, s meglát olyan dolgokat is, amit mi nem veszünk észre.
Karriermenedzsment szempontjából nagyon fontos a munkavállaló hozzáállása: "mi az, amit én tudok tenni karriercéljaim megvalósulásáért"? A GE karrierfilozófiája szerint a dolgozó teljesítménye egy útlevél, azzal indulhat karrierútra, hogy mit tesz le az asztalra. A vezetők, a hr és a különböző rendszerek támogatnak minden munkavállalót, azonban a karrierje mindenkinek a saját kezében van, ezt kell mindenkinek megtanulni. A fejlődési lehetőségek biztosítása természetesen jóval könnyebb, ha nagy cégről van szó, de nem kell hozzá feltétlenül hierarchikus szervezet. A GE méretéhez képest egy lapos struktúrájú szervezet, lehetőségei mégis szélesek, mivel nemcsak azt tartjuk karrierfejlődésnek, ha egy munkatárs magasabb pozícióba kerül, hanem azt is, ha horizontális mozgást végez, akár a saját funkcióján belül is. Ez jelenthet munkakörbővülést, hogy egyik funkcióból átmegy a másikba, de az is lehet, hogy egyszerűen feljebb lép a ranglétrán. Ahhoz, hogy ezeket mind megtehesse, egy belső álláspályázati rendszer segít, vagyis ha egy pozíció megüresedik, akkor az ott dolgozók esélyt kapnak arra, hogy megpályázzák az állást. Sok esetben előnyt is élveznek a belső munkavállalók a külső jelentkezőkkel szemben. Fontos, hogy a karrierfejlesztés megjelenjen a teljesítményértékelésben. Ez a GE-ben a teljesítményértékelési rendszer külön részét képezi. A rendszer tartalmazza a munkavállaló karrierterveit, azt, hogy mit gondol erről a vezetője, illetve azok az akciótervek is megfogalmazódnak a teljesítményértékelés során, amelyeket a dolgozónak tennie kell azért, hogy ezek az elképzelések megvalósuljanak.
A munkavállalók éves terveiben - a konkrét feladatokon kívül, amiket végre kell hajtaniuk - mindenképpen része kell legyen az is, ami segíthet karriercéljaik megvalósításában. Lehet ez egy szaktanfolyam elvégzése, amivel az illető mélyebben beleássa magát abba a területbe, amiben szakértő szeretne lenni, de lehet ez egy projekt vezetése is, amelyben a munkavállaló megtanulhatja, vagy megmutathatja, hogy képes projektet vezetni. A Budapest Bankban vannak belső karriertervező workshopok, belső fejlesztőközpontok, tréningek, ahol a kiemelt tehetségeknek biztosítjuk a karrierfejlődés lehetőségét, és itt tanácsot is kapnak a felső vezetéstől. Természetesen, mint már említettem, azok a kiemelkedő tehetségek, akik a jelenlegi vezetők potenciális utódjai, név szerint szerepelnek az éves hr-tervezésben. Ez egy elég komplex eszköztár, komoly költségekkel, és ezt nemcsak pénzben, hanem időben és energiában is értem.
A karrierépítés fontos része a networking, hiszen mint mindenhol a világon, sok múlik a kapcsolatokon. Itt nem kimondottan a protekcióra gondolok, hanem arra az elvre, hogy ismerjenek meg, tudjanak rólam, halljanak a teljesítményemről, emlékezzenek rám - vagyis az imázs tudatos kiépítéséről. A munkavállaló "önmaga megmutatása" a mindennapi munkában, belső értekezleteken, projekteken, prezentációkon is lehetséges. Akár vállalhat valaki olyan feladatokat is, ami nem kizárólag a munkakörébe vág, viszont a feladat által sok mindenkit megismerhet, és mások is megismerhetik őt.
Nemzetközi cég lévén további kapcsolatépítési lehetőségek adódnak a nagyobb belső konferenciákon, tréningeken is. A GE-nél sok országból érkeznek résztvevők, így a GE-ben dolgozó kollégák találkoznak, beszélnek egymással tapasztalataikról, megismerik egymást, és azután akár olyan szempontból is eszébe juthatnak egymásnak, ha egy pozícióról, vagy üresedésről van szó.
A hr-szakembereknek a GE-n belül is nagyon nagy felelősségük van abban, hogy milyen emberek kerülnek be egy-egy állásba. A kiválasztásnál rendkívül fontos szempont a szaktudás, de a másik legalább ilyen fontos, vagy talán még fontosabb dolog az, hogy az illető mennyire passzol bele a vállalati kultúrába. Minden cégnek más és más a kultúrája, mi is meghatároztunk olyan vállalati értékeket, amelyek mentén a GE dolgozik. Az a tapasztalat, hogy egy olyan ember, aki nem passzol bele a vállalati kultúrába, hiába zseniális szakember, sajnos nem fog jól működni a munkaadói és a munkavállalói kapcsolat.
