A húsipar kockázatos befektetés

Mikor döntött arról, hogy tulajdonosként is beszáll a húsiparba?

Hét évvel ezelőtt, amikor a korábbi tulajdonos el akarta adni az általam vezetett Debreceni Hús Rt.-t, mert a többi befektetésével szemben az üzemben kevés fantáziát látott. Tisztában voltunk a befektetés lassú megtérülésével, a várható piaci kockázatokkal, de szakmabeli barátaimmal mégis az invesztíció mellett döntöttünk. 1996-ban megalakítottuk az R-KO-N csoportot, kivásároltuk a Debreceni Hús Rt.-t, a békéscsabai Csaba-hús Kft.-t, majd 2000-ben a szolnoki húsüzemet is. Tulajdonostársaimmal három év alatt a magyar húsipar legnagyobb öszszegű beruházását valósítottuk meg a három üzemben. 3,6 milliárd forintot költöttünk korszerűsítésre, modernizációra, s hét év alatt a piac jegyzett szereplői lettünk. Román Gyula társammal komolyan hittünk a piacok újraépítésében, a cégcsoport hagyományos és új termékeinek bővülő keresletében. Ezért a csabai húsüzemet a csabai kolbász gyártására specializáltuk, amely hungaricum lett, és felkerült az EU földrajzi eredetvédelem alatt álló termékeinek listájára.

Miért éppen reménytelen sorsúnak tűnő húsipari cégeket vásároltak, hiszen a kilencvenes évek közepén a jobb cégek is vevőre vártak?

Abban az időben nehezen lehetett jól menő magyarországi húsipari céghez hozzájutni. Pénzünk is kevés volt, az üzemeket hitelek segítségével vásároltuk. Tudtuk, a vállalkozás kockázatos, de bíztunk magunkban. Korábbi vezetőként ismertem Debrecen, Békéscsaba és Szolnok előnyeit és hátrányait, s tudtam, újra felépíthetők, ha az ipar hagyományaira, az ott dolgozók tudására és lelkiismeretességére alapozunk. Békéscsabán a már említett csabai kolbász egy sikeres márkapolitika lehetőségét vetítette előre. Debrecen a vágókapacitásban és logisztikában tűnt ígéretesnek, Szolnok a minőségi termékek gyártásának újraindításában.

Miért nem ígéretesebb területre fektette be pénzét, tudását és kapcsolati tőkéjét? A húsipar nem éppen a gyors meggazdagodás terepe.

A húsipar megszállottja vagyok, 35 év munkával a hátam mögött. Számomra minden munkanap új kihívást hoz, új lehetőségeket, enélkül nem tudnék teljes életet élni. Mondhatjuk úgy is, ez a szenvedélyem. Más befektetési terület szóba sem jöhetett volna. Akár tulajdonosként, akár vállalatvezetőként döntök, számomra ma is a szakmai szempontok az elsők, természetesen az elvárható profit és a megtérülési idő figyelembevétele mellett. A szolnoki vállalatnál kezdtem el dolgozni 1969-ben. Végigjártam a ranglétrát, s a nyolcvanas évektől a cég termelési igazgatója voltam. A rendszerváltás új lehetőséget nyitott az ágazatot jól ismerő szakemberek előtt. Főleg a pénzügyi befektetők részéről volt jelentős kereslet a kellő tudású és piaci ismeretű menedzserek iránt. Engem is egy befektetőcsoport kért fel a debreceni és a csabai üzem vezetésére. Izgalmas feladatot jelentett a piacgazdaságra történő átállás, amely a kockázata mellett újfajta szakmai megméretést jelentett. Különösen az értékesítés területén, ahol a kíméletlen verseny mindenkit érintett.

Hogyan került kapcsolatba az R-KO-N csoport többi vállalkozójával? Tudatosan próbált váltani a magánszféra felé, avagy a véletlenek egybeesésének köszönhetően lett vállalatvezetőből tulajdonos?

Társam, Román Gyula már a kilencvenes évek elején önálló vállalkozóként volt jelen a piacon. Vezetve a debreceni és a csabai üzemet, sok területen dolgoztunk együtt, személyes jó kapcsolat alakult ki közöttünk. Miután a befektetők a tudomásomra hozták, hogy a két üzemet értékesíteni kívánják, s láttam bennük fantáziát, vele konzultálva döntöttem arról, én is kilépek a vállalkozói piacra. Első számú vezetőként igen jól ismertem a vállalataimat, azok gyenge és erős pontjait. Tisztában voltam azzal is, hogy szakmai befektető kezében hosszú távon jól prosperáló cégeket lehet felépíteni.

Ma is úgy gondolja, érdemes vállalkozni ezen a területen?

A jelenlegi helyzetben én sem vagyok igazán boldog. A magyar húsipari termékek piaca lassan 15 éve az európaival együtt ingadozik. A lejtmenet ma már közel három éve tart, egyre rövidebb ideig tartó konjunktúra mellett. Ám meggyőződésem, a vállalatcsoportot növekedési pályán kell tartani, mert a kedvező piaci változások előnyeit csak így tudjuk maximálisan kihasználni. Anyagi erőt kell gyűjteni a válságidőszakok átvészeléséhez. A cégcsoport hét év óta tartó növekedésének ára volt: osztalékot nem fizettünk, a nyereséget a technológiák korszerűsítésére, a versenyképesség erősítésére fordítottuk. Debrecenre 2,2 milliárd forintot költöttünk, Békéscsabára 600, Szolnokra 800 milliót. Ma már valamennyi üzemünket korszerű technológiával szereltük fel, s megfelel az EU legszigorúbb élelmiszer-biztonsági előírásainak. Előbb-utóbb eljön az idő, amikorra cégcsoport nyereségének egy részéből osztalékot is felvehetünk. De csak akkor, ha az nem veszélyezteti a vállalatcsoport versenyképessége érdekében szükséges beruházásokat és fejlesztéseket.

Szolnokot milyen megfontolásból vették meg? Ekkor már Békéscsaba és Debrecen "egyenesben" volt, a szolnoki cég pedig bezárás előtt állt.

A csoport növekedési pályán volt. Kapacitásbővítési és logisztikai terveinkhez pedig jól illeszkedett Szolnok, ahol nem céget, csak telephelyet vásároltunk. Az üzemet a nulláról indítottuk el. A Sole Meat Kft. ma már évi hétezer tonna húskészítményt ad el itthon, főleg felső kategóriájú, minőségi termékeket. A dinamikus bővülés eredménye, hogy a csoport árbevétele az idén 24 milliárd forint lesz.

Voltak-e kritikus időszakok a vállalatcsoportnál?

Néhány izgalmas időszakot mi is átéltünk. Az 1998-as orosz válság átvészelése számunkra sem volt egyszerű. Szerencsére a kinnlevő pénzek egy részét meg tudtuk menteni, a többit pedig képesek voltunk "lenyelni". Már a válság első napjaiban új piacokat próbáltunk szerezni, bevetettük korábbi üzleti kapcsolatainkat, a többletkészletek jó részét értékesíteni tudtuk, ami részben kompenzálta az árbevétel-kiesést. Az R-KO-N csoport vállalatai kritikus időszakokban is nyereségesen működnek. A tulajdonosi kör valamennyi tagja és menedzsmentje keményen dolgozik, tudatosan készül válságidőszakok kivédésére. A hazai hús- és hústermékpiacon a hét év során komoly versenytársak mellett dolgoztunk. Felnőttünk hozzájuk. Debrecen, ahol több mint húsz évig nem volt fejlesztés, 2004-re 2,7 milliárd forintos ráfordítás eredményeként Magyarország legkorszerűbb frisshús-üzeme lett.

Ha lenne magyarországi húsipari toplista, azon hol szerepelne az R-KO-N érdekeltségébe tartozó Debreceni Hús Rt.-t és leányvállalatai?

A termelés nagyságrendje és a vállalat gazdasági mutatói alapján minden bizonnyal az első három között.

A nemzetközi piac kihívásai erősödnek, sokan belátják, nincs értelme tovább küzdeni. Számos vágóhíd és élelmiszerüzem zárt és zár be itthon, közöttük korszerűek is.

Az élelmiszeripar mindenütt speciális versenyhelyzetben van. Bár termékeire az embereknek minden nap szükségük van, a fogyasztási rangsorban a hús- és húskészítmények egyre lejjebb csúsznak. Nálunk is radikálisan átalakult a családi költségvetés szerkezete. Az emberek többsége azt költi élelmiszerre, ami a mobiltelefonok, a tv-csatornák, az internetszolgáltatások, a számítástechnikai kiadások kifizetése után marad. Az élelmiszerárakban nálunk az éves inflációnak mindössze 45-50 százaléka érvényesíthető - ezt az utóbbi évek statisztikai adatai is visszaigazolják. Ilyen piaci viszonyok mellett csak nagyon körültekintő gazdálkodás mellett lehet életben maradni. Alkalmazkodunk a piachoz, a változó fogyasztói igényekhez, a friss húsáru mellett növeljük a félkész- és készárutermelést. Tudomásul vesszük, hogy a vevő olcsón akar minőséget. Az a húsüzem marad életben, amely élelmiszergyártóvá fejlődik, hasonlóan a nemzetközi trendekhez. A régi húsüzem fogalmát el kell felejteni, helyüket nálunk is a korszerű élelmiszergyárak veszik át.

Három üzem első számú vezetője egyszerre, hogyan bírja a terhelést?

A topmenedzseri feladatokat megosztjuk tulajdonostársammal, Román Gyulával, aki a részvénytársaság elnöke. Ő irányítja a cégcsoport befektetéseit, viszi a banki ügyeket. Én irányítom az üzemeket és a kereskedelmet. Az üzemeket tapasztalt munkatársak irányítják, többnyire önálló döntési jogkörrel, ami nagy segítséget jelent. A menedzsmentben régi és új kollégák egyaránt dolgoznak, megbízhatók, jó döntéseket hoznak. Fontos számunkra, hogy a nagy tapasztalatú szakemberek mellett fiatalok is dolgozzanak. Az új pozíciókat többnyire pályáztatjuk, ahová nagy munkabírású, terhelhető szakembereket választunk.

Mennyire látja biztosítottnak a cég jövőjét?

A mai élelmiszerpiacon, de a többi területen is bármikor bármi előfordulhat, bárki összeomolhat. Ki gondolt arra, hogy tönkremegy a Parmalat, vagy csődöt mond a Grunding. Ma nincs biztosíték semmire. Egy céget menedzselni, és termékeit sikeresen a piacon tartani állandó küzdelmet és harcot igényel. Reggeltől estig dolgozni kell, s figyelni a piac minden apró rezzenésére. Csak az tud életben maradni, aki a változásokra gyorsan képes reagálni. A spekuláció átmenetileg segíthet, de hosszú távon nem. Nálunk sokkal erősebb húsipari cégek omlottak össze itthon és Európában. Persze mi úgy érezzük, velünk ez nem fordulhat elő. Hiszünk abban, hogy kemény és következetes munkával a piac hosszú távú szereplői leszünk.