Cégfelvásárlásokkal a piac élére

Borászként hogy került a tejiparba?

Olyan időszakban kerültem a Friesland Hungária Rt. jogelődjéhez, a Nutríciához, amikor lehetőség nyílt komolyan befolyásolni a cég tevékenységét, tenni azért, hogy új pályára álljon a vállalkozás. Fejvadász talált meg 1997-ben, s némileg kerülő úton kerültem a tejiparba, hiszen alapszakmám a borászat, később pedig a Pénzügyi és Számviteli Főiskolát végeztem el. A nagyvevőkért felelős kereskedelmi vezetőként, és későbbi beosztásaimban is nagy volt a mozgásterem, mert a Nutrícia mindvégig pénzügyi befektetőként viselkedett.

Miként lett a Hajdútejből Friesland Hungária Rt.?

A Nutrícia-csoport 1995-ben vásárolta meg a Hajdútejet. Mivel a magyar menedzsment felismerte, hogy a magyar piacon a - saját vonzáskörzetükben monopolhelyzetet élvező, ugyanakkor elkülönülten tevékenykedő - tejipari vállalatok felvásárlásában és integrálásában nagy lehetőség rejlik, egy sor kelet-magyarországi cég megszerzésével bővítettük érdekeltségi körünket. Néhány év leforgása alatt 20 százalékot meghaladó részesedést értünk el a piacon. 2000-ben a tulajdonos átszervezte a cégcsoportot alkotó részvénytársaságok tevékenységét, és létrehozta a tejfelvásárlással, -feldolgozással foglalkozó Nutrícia Termelőház Rt.-t, a kereskedelemmel, marketinggel és logisztikával foglalkozó Nutrícia Kereskedőház Rt.-t, valamint az előbbi két társaság számára információtechnológiai és humánerőforrás-szolgáltatásokat biztosító Nutrícia Magyarország Kft.-t. Szintén Budapesten állította fel a közép-európai üzleti egységet, amelynek vezetésével az akkori magyar menedzsment tagjait bízta meg.

Mindezek után miért vált meg a jól jövedelmező érdekeltségétől?

A tejipar nem tartozott a Nutrícia fő tevékenységi körébe, ugyanakkor pénzügyi befektetőként kihasználta a kínálkozó lehetőséget. A cégépítés után, 2001-ben viszont már egy jelentős piaci értéket képviselő tejüzletágtól válhatott meg, azért hogy teljes erővel a korábban is elkülönítetten kezelt bébiétel- és tápszerüzletágra koncentrálhasson. Így került a Nutrícia tejüzletága a szintén holland Friesland Coberco Dairy Foods tulajdonába. Tavaly - egy újabb átszervezés keretében - a magyar menedzsment hatékonysági okokból összevonta a hazai piacon korábban a Completa márkát forgalmazó Friesland Hungária Kft.-t, a Nutrícia Kereskedőház Rt.-t, a Nutrícia Termelőház Rt.-t és a Mátratej Rt.-t. Általános jogutódként így jött létre a Friesland Hungária Rt.

Milyen új tapasztalatot hozott az, hogy egy holland világcégnél folytatta karrierjét?

Egy multinacionális cég kultúráját megtanulni mindig előnyt jelent egy menedzsernek, de a legnagyobb értéket számomra a viszonylagosan nagy mozgástér jelentette. A tejipar nem tartozott a Nutrícia tevékenységi körébe és nem volt a birtokában elegendő idevágó szakmai ismeret, csak az eredményeket nézte és a magyar menedzsmentre bízta a cég stratégiájának kialakítását. Mindez olyan mozgásteret biztosított, ami elképzelhetetlen lett volna egy olyan multinacionális szakmai befektetőnél, amely azonnal komplett csapattal, vagy legalábbis kész modellel jelenik meg a privatizált társaságnál. Ennek köszönhető, hogy olyan hazai termékeket, mint amilyen a Milli, a Completa és a Túró Rudi, a piac legerősebb márkájává tudtunk fejleszteni.

Pedig a Túró Rudi esetében sokáig még az is vitatott volt, hogy ki rendelkezik a márka jogaival.

Mivel korábban más tejipari vállalat is gyártotta a terméket, több cég is megjelenhetett a Túró Rudival. Amikor a Szabolcstejet megvettük, kutatásaink azt mutatták, hogy a feltörekvő konkurencia megszerezte a piaci vezetést. A gondokat tetézte, hogy a régi márka fényét vesztette, és a fogyasztók még a nevét sem ejtették egységesen a Szabolcstej Túró Rudijának. Akadt aki OKÉ Rudinak, mások Piros Pöttyösnek, Szabolcsi Rudinak vagy Túró Rudinak hívták, miközben a kereskedők azt mondták, hogy árat kellene csökkentenünk.

Mit lehetett tenni egy ilyen helyzetben?

Nem az árat csökkentettük, hanem a termék imázsát változtattuk meg. A munka során abból indultunk ki, hogy a Túró Rudi abszolút magyar gyökerekkel bíró termék, amelyhez szinte mindenkinek kellemes emlékei kötődnek. A stratégia hangsúlyos elemeként következetesen Pöttyösként kezdtük el kommunikálni, ehhez egy attraktív, az imázst erősítő csomagolást társítottunk. Mindez azonban nem vezetett volna teljes sikerhez, ha a marketingmunkához nem társul újfajta logisztikai és kereskedelmi támogatás. Így sikerült elérnünk azt, hogy a Pöttyös Túró Rudi ma - 67 százalékos piaci részesedésével - talán a legismertebb hazai élelmiszer-ipari márka. Igaz, a Friesland forgalmából mindössze 20 százalékos arányt képvisel, márkaépítésre használható forrásainkból ennél nagyobb mértékben részesül ez a termék.

Milyen kihívást jelentett az, hogy a cégfelvásárlások időszakában újabb és újabb termelési kultúrákat, termékeket kellett megismerni?

A felvásárlásokból és az ehhez kapcsolódó átvilágításokkal együtt járó elemzőmunkából rendkívül sokat lehetett tanulni. De ennél is lényegesebb felismerés, hogy az akvizíciók önmagukban nem hoztak volna sikert: olyan, korábban erős, ugyanakkor már meggyengült cégeket vásároltunk fel, amelyek csak az adott országrészben ismert márkákat birtokoltak. Az eredményességhez az kellett, hogy időközben országos szerződéseket kötöttünk és országos elosztóhálózatot hoztunk létre. A kereskedelmi és logisztikai cég vezetőjeként ez az én feladatom volt, s erőfeszítéseink eredményeképpen ma már a Friesland - 14 depót és közel 500 gépkocsit üzemeltetve - az ország egész területén napi szállítást tud biztosítani a partnerei számára. Így vált lehetővé az, hogy a növekedés időszakában éveken át megdupláztuk a forgalmunkat.

A cégfelvásárlásokkal nemcsak új termékek, hanem új emberek is kerültek a társasághoz. Közülük miként tudta kiválogatni a legjobbakat?

Szerencsés helyzetben voltam, hiszen agilis, a szakmájukat jól értő emberek kerültek hozzánk, így nem volt szükség fejvadászokra bízni az új csapat megtalálását. Nem véletlen, hogy a beolvasztott cégek nagy tapasztalattal bíró kereskedelmi vezetői - egy-két kivételtől eltekintve - ma is a munkatársaim. Igaz, nem mindig volt lehetőségük arra, hogy országos piaci ismeretekre tegyenek szert, de a cégek jellegéből adódóan saját városaikban és megyéikben mindannyian hihetetlenül jó kapcsolatrendszert építettek ki, ismerték a termelési folyamatokat, értették a lépéseik gazdasági következményeit. Az más kérdés, hogy olyannal is találkoztam, akivel a térképet is elő kellett vennünk ahhoz, hogy a legnagyobb partnereket felkeressük. Nyilvánvalóan nem volt képes a korábbi helyi monopolhelyzet megszűnését feldolgozni.

Mennyiben más a Friesland, mint a Nutrícia?

Ahogy említettem, a Nutríciánál nagy előnyt jelentett, hogy egy klasszikus multihoz képest nagy teret adott a kreativitásnak, és így a szektorban megszokottnál nagyobb energiákat fordíthattunk a márkaépítésre. A tejiparra specializálódott Frieslandnál már egy nagy rendszer tagjaiként tevékenykedünk. A piaci helyzet is egyre keményebb lett. Korábban az egykori megyei tejipari vállalatok az államilag támogatott tejárak melletti fogyasztásra és az exportra voltak berendezkedve. Mára a tejfogyasztás jelentősen visszaesett, és az EU-csatlakozás is nagymértékben befolyásolta a tejipar helyzetét. Milliárdos nagyságrendű állami támogatások szűntek meg úgy, hogy a hazai tejipart védő 36 százalékos védővámokat is leépítették. Ezzel gyakorlatilag értelmét vesztette az export, és hatalmas teret kapott az import, amelynek ma még csak a kezdeti jeleit láthatjuk.

Ezek után miként fog kinézni a tejipar mondjuk két év múlva?

Jelenleg egymást kioltó, átmeneti hatások jellemzik a tejipart. Ezért ezt a legnehezebb megjósolni. Sokkal könnyebb meghatározni, hogy mi várható 4-5 év múlva.

Mi várható?

Csak a specializálódás és/vagy a koncentrálódás vezethet eredményre. Jellemző, hogy amíg a piacvezető Frieslandnak 24 százalékos piaci részesedése van, mellette csupán egy cég rendelkezik még a húsz százalékot megközelítő piaci részesedéssel. Az utána következők már mind tíz százalék alatti piaci hányadot mondhatnak magukénak. A közeljövőben a versenyképesség lehetőségét a kisebbek számára ideig-óráig fenntartó átmeneti kedvezmények és a 20 százalékra tehető feketepiac miatt nemigen változik a helyzet. Hosszú távon viszont csak azok maradhatnak fenn, akik betartják az EU-normákat. Ehhez stabil tőkeháttérre van szükség: mi például 3,5 milliárd forintot költöttünk az EU-előírásoknak megfelelő szociális létesítmények és a nem termelő infrastruktúra létrehozására. Öt év távlatában ezért legfeljebb két-három meghatározó piaci szereplővel számolok. Közte a regionális központként üzemelő Frieslanddal.

Ennek érdekében terveznek-e újabb felvásárlásokat?

A tejtermelőkkel és a kereskedelmi partnerekkel szemben is megbízható partnernek tartjuk magunkat. Olyannak, aki inkább keveset ígér, de azt minden körülmények között megtartja. Ezt szem előtt tartva azt mondhatom, hogy a Friesland üzemmérete már regionális szinten is versenyképes. A túlkapacitás miatt pedig főként arra koncentrálunk, hogy a leépítéseket elkerüljük, vagy a lehető leghumánusabb módon oldjuk meg. Ha pedig körbenézek, egyébként sem igazán látok már olyan céget, amelynek felvásárlása többletértéket hordozna a számunkra.