A hazai márkák erejében hisz

Mikor és hogyan került kapcsolatba a céggel?

Másfél évvel ezelőtt. Korábban több cég ügyvezetőjeként dolgoztam Magyarországon 1991 óta, és az utolsónál aktuális lett volna az áthelyezés egy másik országba, de miután igen hosszú ideje itt élek a feleségemmel és két gyermekemmel, úgy döntöttünk: ha találok alternatívát, akkor inkább itt maradnék, és folytatnám a munkámat. Fejvadász cégen keresztül találtak rám, és akkor ismertem meg személyesen Zwack Pétert is.

Mi az oka annak, hogy ennyire ragaszkodott ahhoz, hogy itt maradjon Magyarországon?

A fél életem ide kötődik. Itt jártam egyetemre, tehát abban az életkorban töltöttem itt öt évet, amikor az ember gondolkodása, életszemlélete még jelentősen alakítható, formálható, és a végzés után is megmaradt a kötődésem a professzoraimhoz, a diáktársaimhoz, mindahhoz, amit itt megéltem, és nagyon szívesen jöttem vissza dolgozni 1991-ben.

Az egykori diáktársaival, akik, gondolom, jó pozíciókat foglalnak el a mai magyar gazdasági életben, tartja a kapcsolatot?

Igen, mert ahhoz a generációhoz tartozom, amelynek a tagjai a rendszerváltáskor jó helyen voltak jó időben, és ezt a saját egzisztenciájuk kiépítésekor kamatoztatni is tudták.

Termékek forgalmazásával kezdte a pályafutását, és mint későbbi munkahelyei sejtetni engedik, erre a vonalra állt rá tudatosan.

Nem vagyok technikaorientált, kereskedő típus vagyok és gourmand. Szeretek jókat főzni, enni - ez meg is látszik rajtam -, és szeretem a mozgalmas életet. Első munkahelyemen, Berlinben szivattyúkkal és kompresszorokkal kereskedtem, de az aspirantúra után már tudatosan kerestem azt a termékcsoportot, amely közel áll hozzám. Ilyenek az élelmiszerek, az élvezeti cikkek - kávé, kakaó, ital -, amelyek előállítását meg tudom érteni. Amikor egy cég valamit előállít és elad, akkor a marketingstratégia kialakításánál jó, ha az ember azonosulni tud a termékkel, és bele tudja képzelni magát a fogyasztói gondolkodásba.

Az, hogy mindenkor multinacionális cégeknél dolgozott vezetőként, megkönnyítette, vagy megnehezítette magyarországi életét?

Ennek voltak előnyei és hátrányai, de összességében szerencsés vagyok, hiszen akkor kezdtem itt dolgozni, amikor a multik bejövetele nagy lökést adott a magyar gazdaság fejlődésének. Új gyárak, technológiák, termékek segítették ezt elő. A magyar vállalatok is átalakultak, és a piaci szempontok kezdtek egyre inkább meghatározóvá válni az üzletkötésekben.

Részt vett-e azokon a tanácskozásokon, ahol a multinacionális cégek szervezeteinek vezetői "bombázták" a mindenkori kormányt a kölcsönös érdekeket szem előtt tartó szabályozás hiányosságaival, buktatóival?

Ha a vállalatom érdeke úgy kívánta, elmentem az ilyen egyeztetésekre. Ugyanakkor tudom, hogy Magyarország nincs könnyű helyzetben. Az európai uniós csatlakozást követően eltűntek a vámok, és megnőtt a kockázata annak, hogy az adott termék gyártása már nem az újonnan csatlakozott országokban a leggazdaságosabb, hanem másutt. A döntéskor nagyban számít az, hogy adott esetben Magyarországon olyan gazdasági ösztönzések legyenek érvényben, amelyek az egyik oldalon serkentik a külföldi cégeket az itt maradásra, termelésük fokozására, a másik oldalon pedig minél több adóbevételt és munkahelyet biztosítanak ennek az országnak.

Ön szerint hol állunk most ebben a versengésben?

A verseny egyre inkább fokozódik, és nem csupán országok, hanem városok - például Budapest, Milánó, Barcelona és Varsó - között is zajlik. Ha egy multinacionális vállalatnak egyetlen nagy termelőberuházása van a székhelyén kívül, akkor alaposan feltérképezi a lehetőségeket, és akár tíz-húsz helyszín közül választja ki a számára ideálisat, ahová azt telepíti, illetve áttelepíti.

Vezérigazgatóként milyen kihívást jelentett az ön számára Magyarország uniós csatlakozása? Jelentősen kellett-e változtatni a cég értékesítési stratégiáján, taktikáján?

Mielőtt 2003 novemberében elfoglaltam ezt a pozíciót, igyekeztem tájékozódni a cégről, elsődlegesen azért, hogy felmérjem: mi az, amit én pluszként tudok majd adni az eredményességéhez. Éreztem, nagy kihívás lesz, mert a cég akkor még 40 százalékos importvámmal volt körülbástyázva, és tudtam, hogy 2004. május 1-je után ezek a vámok megszűnnek, és az összes konkurens importtermék ára 40 százalékkal olcsóbb lesz. Erre a helyzetre fel kellett készülni, ezért még a nyáron a cég marketingeseitől egész bőröndnyi kutatási anyagot vittem magammal, amikor Dél-Franciaországba mentem szabadságra. Belépésemkor pedig letettem a tulajdonosok elé a cég márkatermékeinek megvédéséről készített elképzeléseimet, majd pedig a munkatársaimmal együtt kidolgozott munkatervet. A lényege, hogy átalakítottuk az italportfóliót, és minden egyes márkára új stratégiát határoztunk meg. Hadd kopogjam le: az eredmények bennünket igazolnak, mert az importtermékek árcsökkenése ellenére növelni tudtuk piaci részesedésünket.

Azt hallottam, hogy olyan vakmerő ötletekkel állt elő, amelyektől a tulajdonosok elképedtek. Mondana rá példát?

Én hiszek a hazai márkákban, mert az emberek többsége jobban tud azonosulni velük. Ugyanakkor tudom, hogy ki kell találni hozzájuk olyan arculatot, elnevezést, amely talán első pillanatban szokatlan, meghökkentő, de érdekessé és vonzóvá teszi a terméket.

Fontos volt-e önnek, hogy a cég, ahova első számú vezetőnek érkezik, sikeres, vagy sem? Tudott-e arról, hogy 2001 őszén az Éva vermut vámtarifa-besorolásának eltérő értelmezése miatt volt egy olyan adóvizsgálat a cégnél, amely körül mindenféle mendemondák keringtek?

Biztos voltam abban, hogy a cég tisztességes gazdálkodást folytat. Hallottam erről a vizsgálatról, és az sem lepett meg, hogy Zwack úr személye miatt jóval nagyobb nyilvánosságot kapott, mint általában az megszokott, de tudomásom szerint a vizsgálat a cég és a tulajdonosok szempontjából is megnyugtatóan és a törvényi előírásokat betartva zárult le.

A cég múlt évi első három negyedéről közzétett gyorsjelentésben szinte minden adat - a bruttó árbevétel, az export, az adózás előtti eredmény - azt mutatja, hogy 2004 sokkal eredményesebb volt, mint a megelőző év. Érzi-e ebben a saját szerepét? Lehet-e ezt a növekedési arányt hosszú távon tartani?

Ez nem egyszemélyes feladat, igazi csapatjáték. Első számú vezetőként az a dolgom, hogy jól vezessem a munkatársaimat, legyenek használható ötleteim, amelyek mögé felsorakoznak a többiek, mert a siker elérésében az ötlet csak ötszázaléknyit nyom a latban, kilencvenöt százalék a megvalósításon múlik. Kétségtelen, voltak ötleteim, és szerencsém is volt, mert a tulajdonosokat is meg tudtam győzni a váltás, a változtatás szükségességéről. Arról, hogy a cég által forgalmazott 60 márka és a több mint 300 termék között kőkemény rangsort kell felállítani, a hat legfontosabb márkára és új termékek bevezetésére kell fókuszálni, új, egyedi reklámkampányt indítani, jó néhány termék árát a piaci erőviszonyokhoz alkalmazkodva vagy csökkenteni, vagy emelni, és az értékesítési gyakorlaton is módosítani kell. Így értük el, hogy mára a profit 90 százaléka a legfontosabb márkák értékesítéséből származik, és a kevésbé nyereséges termékekkel azon a szinten foglalkozunk, amennyit megérnek. De az is megtörtént, hogy abból a termékből, amelyből korábban csak 18 ezer litert adtunk el, az új marketingstratégiával a tervezett százezer liter helyett 160 ezer litert értékesítettünk a belföldi piacon. A cégstratégiámban persze sok minden mást is rögzítettem, az emberközpontúságtól a dolgozók érdekeltségi és motivációs rendszerén át az új gyár építéséig, amellyel majd jelentős költséget lehet megtakarítani. Megsúgom: sikerült jó emberekkel körülvenni magam, és a gyár is megépült Dunaharasztiban, átadása májusra várható.

Bármelyik elképzelése, döntése miatt konfliktusba került-e a Zwack családdal?

Nem, mert a Zwack család tagjai nagyon modern gondolkodású emberek. Természetesen akkor, amikor a cég első számú márkatermékéből egy új változatot akartam kihozni a piacra, nem kaptam érte vastapsot. Érthető, hiszen amikor egy család 214 éven keresztül egyfajta italnak köszönheti az elismertségét, anyagi jólétét, akkor első nekifutásra ellenáll minden változtatásnak. Ha csak a fiatalabb generáció nem áll ki úgy az újítás mellett, mint ahogyan ebben az esetben történt.

Milyen jövőt jósol itt magának? Mennyi időre tervezi a jelenlétét?

Ha tehetem és a körülmények lehetővé teszik, szívesen megyek innen jó pár év múlva nyugdíjba. Persze csak akkor, ha továbbra is lesznek olyan ötleteim, amelyek még eredményesebbé teszik a céget. Erre látok esélyt, mert eddig alapvetően csak a belföldi értékesítéssel foglalkoztam. Jártam persze többször Olaszországban, Németországban, ahová sokat exportálunk, de most az Amerikai Egyesült Államokra fókuszálunk, ahol a cég első számú márkatermékét szeretnénk még ismertebbé tenni, és ezt szinte az alapoknál kell kezdenünk.

Mit érez 2005 legizgalmasabb feladatának?

Továbbra is a hazai márkák erősítését és fiatalosítását.