Márkás termékek versenyképes áron

Ön azon kevesek közé tartozik, akik Budapesten kívül élnek, mégis nemzetközi cégek találták meg vezetőnek?

Sosem akartam mindenáron a fővárosba kerülni. Miután 13 éves koromban elvesztettem édesapámat, magától értetődött, hogy ebben a városban végzem el a középiskolát, és a főiskola után a helyi önkormányzatnál kezdtem dolgozni.

Miért érezte úgy, hogy mégis váltania kell?

A rendszerváltást követően nyilvánvaló lett, hogy az igazi kihívást és lehetőséget a versenyszféra kínálja. Az ország első valutás áruházában, a Sztráda Skálában igazi kihívás volt, hogy a kettős valutarendszer működtetése mellett kis- és nagykereskedelemmel egyaránt foglalkoztunk. Sőt, az első Suzuki-márkakereskedést is mi nyitottuk meg az országban. Itt már rendszerekben kellett gondolkodni, és mivel a Skála tőzsdei cég volt, a BÉT-tel való kapcsolattartás is a feladataim közé tartozott. Amikor a cég váltott, én is léptem, és egy barátom révén a dohány-nagykereskedelemmel foglalkozó tatai Gold Filter Kft.-hez igazoltam át, amelynek tulajdonosa azonban jó érzékkel hamar eladta cégét az Ausztriában monopolhelyzetet élvező Austria Tabaknak, amely Tobaccolandra változtatta a társaság nevét. Gazdasági igazgatóként nekem már a külföldi tulajdonú céget kellett irányítanom.

Miként?

A cég néhány év alatt néhány fős magánvállalkozásból több telephellyel rendelkező többmilliárdos forgalmú vállalkozássá nőtt, miközben a számítógépes ügyvitelt még csíráiban sem ismerték. A főnökeim osztrákok voltak, én viszont akkor még nem beszéltem németül. Angolul viszont tudtam, fiatal voltam, tele energiával, így hamar elfogadtak.

Ezzel együtt mégis továbblépett?

A Tobaccoland és a Hungaro Tabak egyesülésekor keresett meg egy fejvadász azzal, hogy a Spar pénzügyi vezetőt keres. Nemes Tiborral, a cég akkori elnökével mindenben azonos nézeten voltunk, mégis nemet mondtam, mert semmilyen pluszkihívást nem éreztem benne, ráadásul a munkám is kevesebb lett volna, mint korábban.

Ennyire szeret dolgozni?

Ennyire nem szeretek unatkozni. Az élet visszaigazolta döntésemet: nem sokkal később az elnök úr azzal keresett meg, hogy az osztrák tulajdonosokkal egyeztetve átalakítják a vezetést, és gazdasági szakembert keresnek ügyvezető igazgatónak. Erre az ajánlatra már igent mondtam, és a logisztika, a számítástechnika, a szervezés és a kontrolling került hozzám.

A Spar nemcsak az ügyvezetői rendszer, hanem a nemzetközi felállás miatt sem hétköznapi cég.

A világ több mint 30 országában van érdekeltsége, és a világhálózat vezetői évente egyszer ülnek össze tanácskozni - 2003-ban éppen Magyarországon.

A globális megbeszélés alapján melyek a legújabb tendenciák?

Mind nagyobb igény mutatkozik a friss, mégis szinte teljesen elkészített, otthoni felmelegítéssel fogyasztható ételek iránt.

Amikor ön a céghez került, hány áruházuk volt hazánkban?

Több mint száz üzletünk volt, amelyhez nagyjából 53 milliárd forintos forgalom társult. A Spar, amely az első nemzetközi élelmiszer-kiskereskedelmi láncként jelent meg a magyar piacon, Tatán nyitotta meg első üzletét. Mivel a budapesti közértek privatizációjáról lemaradt, jó ideig vidéken terjeszkedett. 1998-ban vásárolt meg egy fővárosi hálózatot, miközben zöldmezős beruházással már országszerte terjeszkedett. 2002-ben a kivonult Billa 14 üzletét, 2003-ban pedig a Kaiser's 22 üzletét vette meg. Ez utóbbinál hat évre a névhasználati jogot is megszerezte.

Miért nem erőltetik a hipermarketek építését?

Azt mondjuk: mi ehhez értünk, és csak azért nem akarunk nagyobb üzleteket építeni, hogy azokat mindenáron feltöltsük sportszerrel és más, profilidegen, ugyanakkor az olcsóság érdekében nem éppen minőségi termékkel. Inkább arra törekszünk, hogy minőséget adjunk, versenyképes áron. Ezért - egy külső laboratórium igénybevételével - még a saját márkás termékek minőség-ellenőrzését is folyamatossá tettük.

Milyen alapon választják ki a termékkínálatot?

Nagyjából hatszáz saját márkás termékünk van, amely a forgalmunk közel 20 százalékát adja. A beszerzőink döntik el, hogy milyen termékből bővítsük a palettát, amelyhez versenyeztetés útján választjuk ki a gyártót. A beszállítónak ez azért előnyös, mert nagy mennyiségben rendelünk tőle, ugyanakkor a saját márkás termék támogatása érdekében csökkentjük a választékot, miközben az ő termékei előnyt élveznek. A lehetőség persze felelősséggel jár: akadt példa arra, hogy a minőségi követelményeket be nem tartó beszállítóval megszüntettük az együttműködést.

Széles a merítési lehetőségük, hiszen a beszállítók úgy járnak egy-egy kereskedelmi céghez, mint a zarándokok Mekkába?

A Spar és a Metro lánc közös beszerzési vállalata révén érjük el, hogy olyan nagy volumenben rendeljünk, amely a lehető legkedvezőbb feltételeket biztosítja számunkra. A beszerzőink pedig jó hírnévnek örvendenek a piacon, mert nem akarunk mindent erőből megoldani, igyekszünk mindenkor megtalálni azt a végső megoldást, amely még a beszállító számára is előnyös.

Az elmúlt években miként változtak meg a magyar vásárlási szokások?

A legfontosabb termékek, amelyekkel a vevőt be lehet csalogatni az üzletekbe, a friss zöldség, a pékáru, a hús-hentesáru és a sajt. Az árközpontúság mellett egyre inkább kialakult az a réteg, amely nemcsak az árat nézi, hanem friss, jó minőségű árut és szolgáltatást vár a pénzéért. Fontos tehát, hogy szakképzett munkatársakat alkalmazzunk és felkészült eladók dolgozzanak a pultok mögött.

A közelmúltban azzal teremtettek új helyzetet a piacon, hogy saját húsüzemet hoztak létre. Miért?

Nálunk ez nem új jelenség, anyacégünk Ausztriában és Olaszországban is saját húsüzemet tart fenn. Korábban mi is helyi beszállító partnerekkel dolgoztunk, és az üzleteinkben tevékenykedő hentesek darabolták az árut. A három és fél milliárd forintos beruházással létrehozott saját húsüzemmel viszont egységesíteni tudtuk az áru minőségét és megjelenítését, miközben élvezzük a központi beszerzésből származó további előnyöket. Megjegyzem: csak magyar termelőktől szerezzük be a húsféleségeket, ugyanakkor a beszerzőink igénye szerint saját felvágottakkal is megjelentünk a piacon.

Mi a véleménye arról, hogy a bécsi testvéráruházukban az ár-érték arányt tekintve nem feltétlenül drágább az áru odakint?

A magyar piac versenyképességéhez - az ellenőrzés szigorítása mellett - mindenképpen lejjebb kellene vinni az áfakulcsokat. Ezzel erősödne a gazdaság és bővülne a vásárlóerő. Más kérdés, hogy a hazai vevők többségének nem hiányzik a nyugati választék: ők inkább arra vágynak, hogy olcsóbban jussanak a megszokott áruféleségekhez.

Egy új vezető esetében mindig az a legfontosabb, miként tudja a lehető leghamarabb elfogadtatni magát a munkatársakkal. Önnek konfliktusok nélkül sikerült ezt elérni?

Nem arra koncentráltam, hogy elfogadjanak, hanem arra, hogy az előttünk álló feladatokat megoldjuk, és ha kellett, éjjel-nappal dolgoztunk. Először rendbe kellett tenni a belső számítástechnikai rendszert, és meg kellett teremteni a szkenneres kasszák bevezetéséhez szükséges it-hátteret. Közben újabb és újabb üzleteket nyitottunk, és a tulajdonosok is egyre nagyobb célokat tűztek elénk, amelyeket sikerült teljesítenünk. A terjeszkedés azóta is folyamatos, itt, a bicskei központunkban éppen egy újabb raktárt építünk.

Szakértők szerint a jól menő vállalatnál a marketingest, a bajban lévőnél a pénzügyest választják vezetőnek. A Spar viszont nem küzdött anyagi gondokkal.

A tulajdonosok úgy ismertek meg, hogy nem csupán a költségcsökkentéshez, a racionalizáláshoz értek, de elkötelezett híve vagyok a terjeszkedésnek is. Az új munkakörömben a korábbiakhoz képest kevesebb az operatív feladatom, és lényegesen nagyobb szerepet kap a cégen belüli és kívüli kapcsolattartás. Az évek során azonban olyan gárda alakult ki körülöttem, amely zavartalanná tette az átmenetet.

Mit kell tudni ahhoz, hogy valaki jó szakembereket neveljen?

A legfontosabb a folyamatos terhelés. Az ő érdekükben is rendszeresen ellenőrizzük és elemezzük az eredményt. Az ajtóm mindig nyitva áll a munkatársak előtt, akikkel bármikor hajlandó vagyok megbeszélni a felvetődő kérdéseket. Sohasem féltem attól, hogy a munkatársaim a fejemre nőnek, ezért mindig olyan embereket válogattam magam köré, akikre nyugodt szívvel rábízhatok egy-egy feladatot.

Az elmúlt évek alatt változott-e a vezetői mentalitása?

Felnőttem, és tapasztaltabb lettem. Annak idején, 27 évesen, az akkor 30 milliárdos nemzetközi cég gazdasági vezetőjeként hamar megtanultam, hogy csak magamra számíthatok, és nem hibázhatok. Kollégáimnak azt szoktam mondani: az az energia, amelyet a munkára fordítunk, időközben átalakul. A mi feladatunk az, hogy a végeredmény jó legyen.