Dupla vagy semmit játszottunk

Mit szól ahhoz, hogy a Hankook megjelenésével és a Bridgestone megtelepedésével – Magyarország abroncsgyártó nagyhatalommá nőtte ki magát? A piac a versenyről szól, és a cégünk mindig vállalta ezt. Ugyanakkor büszkék vagyunk arra, hogy a Taurus és a Michelin példája egyaránt bizonyította: Magyarországon sikerrel folytatható ez a tudásigényes iparág. A többi pedig úgyis a piacon dől el. Pályakezdőként miért éppen a gumiipart választotta? Már fiatalon gyakorlatias embernek tartottam magam, ezért mentem szakközépiskolába, és a nyári szünetekben az akkori Elzett sátoraljaújhelyi gyárának forgácsolóüzemében Zsiguli-kilincseket készíteni. Később pedig, a hetvenes évek végén, ipar szakos közgazdászhallgatóként a Taurushoz jelentkeztem szakmai gyakorlatra, ahol a vállalat fő stratégája, Dessewffy Olivér mellett sajátíthattam el a hosszú távú tervezés, a döntéshozatal szakmai titkait. Egyértelmű volt, hogy végzősként a Taurust választom. Főnököm tanácsára a nyíregyházi üzembe mentem, ahol azonnal megbíztak egy hatfős bér- és jövedelemgazdálkodási osztály megalapításával. Utólag érzem, milyen fontos volt ez a karrierem szempontjából, hiszen keveseknek adatik meg, hogy az egyetem után rögtön gyakorlati tapasztalatokat szerezhetnek az irányításban. Miként lehetett ezt megtanulni? Meggyőződésem, hogy kellett hozzá egyfajta genetikai kódoltság és az, hogy az ember csapatban tudjon gondolkodni. Később a szakközgazdászkurzust is elvégezte, majd doktori diplomát szerzett. Pedig abban az időben messze nem az értelmiségiek álltak a bérlisták élén…Mégis könnyebb volt a helyzetünk, mint a mai fiataloknak, hiszen akkor nem volt túlképzés. Úgy fejezhettük be az egyetemet, hogy vártak ránk: a feleségemmel azonnal állást kaptunk Nyíregyházán a Taurusnál, ahol akkortájt indult a világ élvonalába tartozó traktorabroncsgyártás, és ahol mindig nagy figyelmet fordítottak a nyelvtanulásra, a szakmai továbbképzésére. Az új munkatársak betanítására is több idő állt rendelkezésre, mint manapság, amikor azt tapasztalom, hogy a pályakezdők általában termelési tapasztalat nélkül lesznek vezetők. Mi kellett ahhoz, hogy előbbre lépjen a ranglétrán? Egyetlen nap gondolkodási időt kaptam arra, elfogadom-e a gazdasági igazgatói feladatkört, amely a pénzügy-számvitel-kontrolling mellett a személyzeti, az informatikai és a logisztikai szervezet feladataira is kiterjedt. Nagy volt tehát a kihívás, a felelősség és egyben a vissza nem térő alkalom egy magamfajta harmincéves fiatal számára. Mit kellett tennie azért, hogy elfogadják? A vidéki ember hálás, ha friss diplomásként a főváros helyett őket választja. Nem sok közgazdász volt még akkoriban a gyárban, én pedig amellett, hogy mindig nyitott és közvetlen voltam a munkatársaimmal, jól is éreztem magam a termelés közelében. A Taurus a világpiacra termelt. Mit tanult ebből a kapcsolatrendszerből? Eljutottam Washingonba nyelvtanfolyamra és Torontóba a York Egyetem menedzserkurzusára, ahol egészen más társadalmi és vállalati kultúrát ismerhettem meg. Azt figyeltem, mit csinálnak ők másként, amitől jobban működnek, és amihez elsősorban nem pénzre van szükség, és amit láttam, igyekeztem idehaza megvalósítani. Így történt, hogy a kilencvenes évek elején – az országban talán elsőként – a nyíregyházi gyár területén üzemelt bankautomata. Ezzel megszűnt a fizetésnapi sorban állás a pénztárablaknál, hiszen az embereknek a folyószámlájukra utaltuk a pénzt. Ráadásul senki nem foglalkozhatott többé a másik fizetésével. Eleinte a munkások nem kértek a számukra idegen bankkártyából, ám hamarosan presztízskérdéssé vált, kinek van plasztiklapja. Külföldi tapasztalataimat hasznosítottam akkor is, amikor a cégnél ma is használt pénzügyi-számviteli-informatikai rendszer létrehozását kellett megvalósítanom. Talán még előnye is származott abból, hogy nem akart mindenáron a pesti központban dolgozni…Sosem éreztem a távolság hátrányát. Számon tartottak Budapesten, ahova jó néhány központi projekt levezénylésére is meghívtak. Sőt a privatizáció után a Michelin a nyíregyházi gyárból elsőként hívott a nemzetközi cég központjába, Clermont-Ferrand-ba tanulni, majd dolgozni. Ebben az is szerepet játszott, hogy a kilencvenes évek elején bekövetkezett világméretű gumiipari válság közepette a bedugult abroncsexportpiacon (a Taurus nyolcvanszázalékos exportja miatt mindig is függött a világpiactól) az öt gyár önálló jogi céggé való átalakításával kerestük és találtuk meg a kiutat. Mitől lehetett ez a koncepció sikeres? A vidéki gyárak mindig szerettek volna önállósulni. Nem elszakadni a központtól, hanem a munkatársak számára is nagyobb érdekeltséget teremtve megmutatni, mire képesek valójában. A krízishelyzetben akkor a központban is elfogadták, hogy az önálló leányvállalatoknak adott szabad mozgástér elősegítheti a gazdasági tartalékok feltárását. Ugyanakkor Budapesten sem volt szükség tömeges elbocsátásra. Miután a magunk urai lettünk, azt mondtuk: nem lehet, hogy egy ilyen nagy múltú, nemzetközileg is sikeres cég – amely a traktorabroncsgyártásban a Michelin nagy konkurensének számított – tönkremenjen és kétezer ember az utcára kerüljön. A korábbi beruházási bankhiteleket átütemeztük, elértük, hogy a beszállítóktól hosszabb, a vevőktől rövidebb fizetési határidőt kapjunk. A menedzsment pedig vállalta, hogy ha nem jönnek az eredmények, akkor csak a fizetése felére tart igényt. Belső önelszámoló egységeket hoztunk létre, belső versenyhelyzetet teremtettünk. A korábbi fizetés többszörösét is megkereshette az, aki hozzájárult a költségmegtakarításhoz, a hatékonyság javításához. Dupla vagy semmit játszottunk – és bejött: a Taurus talpra állt. De ehhez az is kellett, hogy a dolgozók mindvégig bíztak a válságkezelő fiatal vezetői csapatban, amelynek tagja lehettem. Nem lehet véletlen, hogy a Michelin is fantáziát látott a privatizációban. Utólag is igazolható: jól döntött a kormány, hogy a francia vállalatot választotta, amely nem csinált rossz üzletet a Taurusszal. Büszke vagyok arra, hogy a jelentkezők közötti verseny mindig a nyíregyházi gyárról szólt. A világ legnagyobb abroncsgyártójának számító francia cég tulajdonszerzésével olyan nagyvállalat részévé válhattunk, amelynek munkakultúrája nem állt távol a mienkétől. Miután az összeolvadás a pénzügyek és az informatikai rendszerek összehangolásával kezdődött, jómagam nemcsak a privatizációs folyamatokban vettem részt, de a nem sokkal később a Michelinnél indult informatikai világprojekt magyarországi vezetője lettem. Ez egyéves lekötöttséget jelentett, de vállaltam, mert nem féltettem a székemet, sőt az esztendő leteltével Clermont-Ferrand-ba, a cég európai pénzügyi igazgatóságára kerültem, ahová korábbi, magyarországi főnököm hívott magához. Milyen tapasztalatokat szerzett a multinacionális cég központjában? Az első a francia nyelv tanulása volt, amelyet hat hónapos kinti nyelvtanfolyammal kezdtem. Igaz, a Michelinnél a francia mellett az angol is egyenértékű nyelv, de egészen másként tud kommunikálni az, aki beszéli a helyiek nyelvét, ezáltal könynyebben megismerheti az országot, annak történelmét, kultúráját, zenéjét, gasztronómiáját. Mindez elengedhetetlen volt ahhoz, hogy a Michelinnél alkalmazott munkamódszert megértsem, és élő kapcsolatokat alakítsak ki a cégen belül. Hazatérése után mi várt önre? Nyíregyháza helyett Budapestre, a 22 országot összefogó kelet-közép-európai központba mint pénzügyi vezető térhettem vissza. Emellett két és fél évig az úgynevezett „országfelelős” feladatokat láttam el. Ez évtől már négy országban. Magyarország mellett Lengyel- és Oroszországban, valamint Romániában működő gyáraink köré szerveződnek a regionális központok. Budapestről a magyar, a cseh, a szlovák és a szlovén piac hat cégét irányítjuk. Milyen ismeretek kellenek ahhoz, hogy a kulturálisan különböző országok vállalataira vonatkozóan is megfelelő gazdasági döntést hozzon? A gumiipari és a pénzügyi tapasztalat mellett a legfontosabb a világot járt fiatal, dinamikus, erős szakmai csapat. Ma már nincsenek távolságok: amellett, hogy én is felkeresem a régiós kollégákat, ők is gyakran látogatnak hozzánk. Mindez elegendő ahhoz, hogy megalapozott személyi és gazdasági döntéseket hozzunk. A Michelin a közelmúltban 60 millió eurós beruházással Magyarországon is megkezdte a nagy teljesítményű – nagy sebességet kibíró – személygépkocsi-abroncsok gyártását.Az új üzem egyértelműen a Nyíregyházán felhalmozott szakmai tapasztalat és a versenyképesség érdekében tett erőfeszítések, áldozatok elismerését jelenti. A döntés bizonyíték arra, hogy az anyacég sikeresnek tekinti a Taurus integrációját, s ezt az is mutatja, hogy már Michelin Hungária Kft. a nevünk. A korábbi, hasonló nagyságú befektetések után az újabb beruházás egyfajta lehetőség és kihívás is a jövőre nézve, amelyet megerősít, hogy a külföldi társgyáraknál szerzett tapasztalatokkal módunk lesz a legmodernebb technológia és munkakultúra hazai alkalmazására. De azt sem szabad elfelejteni, hogy a gumiabroncsgyártás rendkívül tőkeigényes iparág. Aki ide invesztál, az nem abban gondolkodik, hogy egyik napról a másikra áttelepíti a gyártást.

50 éves. Sátoraljaújhelyen született. A közgazdasági egyetem diplomája után doktori címet szerzett. Szakmai karrierje 1978-ban indult a Taurusnál, ahol közgazdászként helyezkedett el. 1980-tól a nyíregyházi gyár bér- és jövedelemgazdálkodási osztályának, majd 1985-től a gyár pénzügyi vezetője. Jelenleg a Michelin Hungária Kft. pénzügyi igazgatója és egyben cégvezetője. Magánügy Felesége közgazdász, miként 25 éves fiuk is, aki a egy amerikai multinál dolgozik Budapesten. Hobbija a lovaglás, a teniszezés, újabban a vitorlázás az Adrián. Teszi ezt a nyíregyházi barátaival, akik Franciaországból is visszavárták, és akikkel mindig együtt indulnak nyaralni, illetve síelni. michelin csoport A csoport közel 127 ezer alkalmazottat foglalkoztat szerte a világon. Magyarországon két gyára van – Budapesten és Nyíregyházán –, ahol teherautó-, mezőgazdaságigép- és személygépkocsi-abroncsokat gyárt. Tuzséron az abroncsgyártáshoz szükséges gumiipari alapanyagok raktározását és kereskedelmét végzi. A Michelin három magyarországi társaságának konszolidált nettó árbevétele tavaly 185 milliárd forint volt, adózás előtti nyeresége meghaladta az egymilliárd forintot, a foglalkoztatottak száma kétezer fő. A Michelin Hungária Abroncsgyártó Kft. Magyarország, Szlovákia, Szlovénia és Csehország régiós központjaként tevékenykedik. -->