Vezetőváltás a vasútnál
Igaz, a MÁV éléről leköszönő Szarvas Ferenc is bizonyított. Tavaly a MÁV Informatika kivételével az összes nagy MÁV-leány árbevétele nőtt, a csoport 12,5 milliárd forintot lefaragott a költségeiből, növelte a saját tőkéjét, és számos, korábban a MÁV számára hátrányos feltételek mellett kiszervezett tevékenységet visszaszerzett. Üzemi eredményét viszont rontotta.
A mostani vezetőváltás a konkrét okoktól függetlenül is beleillik az elmúlt évek gyakorlatába. 1984. óta kormányaink átlagosan 2,15 év alatt döbbentek rá, hogy az aktuális MÁV-vezér sem képes csodát művelni. 28 év alatt 13 vezérigazgatója volt a társaságnak, közülük négy évig csak Csárádi János maradt meg a posztján, három évig pedig Kukely Márton, Mándoki Zoltán és Heinczinger István.
A MÁV-vezéreknek úgy kellett az elmúlt évtizedekben fenntartaniuk a vasút működését, biztosítaniuk az állam által megrendelt gyakorlatilag kötelezővé tett szolgáltatásokat, hogy az utasok nagy részének árkedvezményt kellett adniuk, de az emiatti bevételhiányuknak csak egy részét térítette meg az állam. Az állam persze azért is szűkmarkú, mert nagyobb hatékonyságot vár el a csoporttól. Csakhogy nem adta meg a menedzsmentnek az ehhez szükséges eszközöket. Ehelyett – tulajdonosként – saját ötletekkel állt elő. Folyamatosan át meg átszerveztette a MÁV-ot. Volt már darabolás, tevékenységkiszervezés, alvállalkozó-bevonás és tevékenység-visszaépítés is. Hol azt mondta ésszerűnek a tulajdonos, hogy cégen belül kell a járműveket javítani, hol azt, hogy kívül, s most, hogy megállt a lábán a javító cég, talán mehet vissza a levesbe. Ugyanez áll a mozdonyos leányvállalatra is, közben meg a személyszállító leánycég nem érti, miért nem lehet mozdonya.
Az utóbbi években az is bizonytalan volt, milyen szerep jut a MÁV-ra az országos tömegközlekedés részeként. Pár éve még régiókba kellett volna szervezni az egyébként is régió méretű ország vasúti és buszos személyszállítását önkormányzatok és magáncégek bevonásával, majd a holdingközpontból való utasítgatást mondták ki hatékonynak, abból se lett semmi. Ma a BKK mintájára működő vidéki intézményekről hallani.
A példaként emelt GySEV-nél azonban integrált vállalatirányítás folyik, az áruszállítást is csak azért szervezték ki, mert a jogszabályok előírták. Talán majd a MÁV is, ha Dávid Ilona ezt kapja feladatul.
Kiválasztási szempontok
A két vezető alkalmasságáról a tulajdonos az érintett vállalatok eredményadatain kívül feltehetően aszerint is dönt, hogy mennyire tud velük együtt dolgozni. Szarvas Ferenc többször nyilatkozott a MÁV-ra testált feladatok kapcsán a szükséges források és eszközök hiányáról. Jelezte például, hogy 400–500 milliárd forintba kerülne a hazai vasúti pályákon a lassújelek felszámolása, de e munkákat az EU nem támogatja, és ilyenre a bankok sem hitelezik szívesen. Beszélt a MÁV-val kapcsolatos állami szerepvállalás tisztázatlanságáról, sürgette a közös vasúti és busztarifarendszer, s általában is az integrált közlekedés létrehozását, amire ugyanúgy hiába várt, mint a csoport 300 milliárdos adósságkonszolidációjára.
