Piacszerzésben gondolkodik az MKB

Az első bankadó bevezetésekor adóügyi államtitkár volt, most banki vezetőként találkozik a bankadóval és a moratóriummal. Milyen érzés a másik oldalon állva szembesülni az ilyen intézkedésekkel?

Az embernek mindkét szinten azt kell néznie, amire rálát. Az állam vagy a Magyar Nemzeti Bank integráltabb folyamatokra, nagyobb számokra, adatokra lát rá. Egy bankvezetés is hatalmas számokkal dolgozik, persze sokkal kisebb nagyságrendben, mint a szabályozó; ugyanakkor más, részletesebb problémákkal szembesül. Én most bankvezetői székben ülök, és érzem ennek a kihívásait. A moratóriumról bankvezetőként első körben az jutott eszembe, hogy pillanatok alatt újabb jókora IT-fejlesztésbe kell fognunk, a bankadóról pedig az, hogy miként lehet majd elszámolni: vajon a későbbi visszaigénylés miatt az IFRS-számvitel szerint ez halasztott adónak minősül-e, mert ha igen, akkor eszközként szerepel, és másként jelenik meg a bank számaiban. Emellett persze az intézkedések hatásait is bankvezetőként kell értékelnem: milyen mértékben befolyásolják a lépések az üzleti lehetőségeinket, mennyire nehezítik meg az életünket, milyen hatással lesznek a hitelezésre. Megértem, hogy a big picture megalkotásakor nehéz mindent figyelembe venni, főleg egy olyan helyzetben, mint a mostani hirtelen jött járvány. De például azt látni kell, hogy a fogyasztási hitelek 5,9 százalékban maximált teljes hiteldíja lényegében megszüntette a hitelkártyapiacot, mert ilyen kamatozás mellett ezt a terméket nem lehet piacra engedni. Ugyanakkor a korábbi évektől eltérően ma sokkal jobb és aktívabb a kapcsolat a bankszektor és az állam szereplői között, ezért bízom abban, hogy a több ponton észszerű korrekcióra tett javaslatainkat meghallgatják a döntéshozók.

Ha a moratóriumról beszélünk: önöknél milyen mértékben élnek vele?

Nagyjából ugyanúgy állunk, mint amit az MNB mért a banki körkérdésében: a lakossági területen nagyjából az ügyfelek 30, a vállalati területen partnereink 40 százaléka nyilatkozott úgy, hogy szeretné rendben tovább folytatni a törlesztést. Árnyalja a képet, hogy a kisvállalati szegmensben jóval kisebb azok aránya, akik változatlan feltételek mellett fizetnének tovább: a cégeinknek csak ötöde jelezte ez a szándékát. Ez annak fényében érthető, hogy ennek a szektornak vannak a legkisebb tartalékai.

Ez visszajelezheti azt, hogy nagyon fontos a likviditás megteremtése. Amikor az MNB 2013-ban bevezette az első Növekedési hitelprogramot, jegybanki alelnökként vett részt a piacot átformáló termék bevezetésében. Mit gondol most az NHP Hajráról meg a kormányzati oldalon megalkotott MFB- és Exim-hitelcsomagokról? Valóban jól segítik majd az ügyfeleket a vészhelyzetben felmerülő gondok kezelésében?

Elsőként beszéljünk arról, hogy a kormányzat és a jegybank a legnagyobb likviditást épp a moratóriummal adta mind a lakossági, mind a vállalati szektornak. A többi hitelprogram együttesen éri el azt a 3600 milliárd forintos értéket, amekkora adósságtehertől kilenc hónapra mentesíti az ügyfeleket a moratórium. Ráadásul lakossági területen jó eséllyel ez lesz az egyetlen, nagy tömegében alkalmazott megoldás, mert a háztartások még ma is jobban tartanak az eladósodástól, így ezen a területen – függetlenül attól, hogy igyekszünk kedvező konstrukciókat ajánlani – nagyot zuhan majd a kereslet. Ugyanakkor meglepő, de például a babaváró támogatásban nemhogy visszaesést tapasztalnánk az MKB-nál, ellenkezőleg, szépen nő az igényelt összeg. Ami a vállalati oldalt illeti, a bejelentett programok észszerűen balanszíroznak a rövid távú likviditást biztosító hitelcélok és a gazdaság újraindítását támogató fejlesztési, beruházási lépések között. Saját ügyfélkörünkben is fokozott igény tapasztalható a likviditást támogató megoldásokra, ugyanakkor azt is elmondhatom, szép számmal vannak nagyobb beruházási ötletek: már megkerestek minket többmilliárdos fejlesztési tervekkel. Azt látom, hogy jelentős a gazdaságfilozófiai törés a vállalatoknál. Sokan nagyon pesszimisták, de szerencsére ugyancsak sokan gondolják úgy, hogy a változás lehetőségeket hordoz, s azzal számolnak, hogy nem lesz hosszú a válság

– legalábbis a legmélyebb szakasz nem tart sokáig –, és nem kell félni attól, hogy most beruházásokba fogjanak, s megerősödve várják a felívelő szakaszt. Ennek kapcsán úgy gondolom, mind az NHP Hajrá, mind az MFB-hitelcsomagok körében a vártnál erősebb lesz a beruházási célú felhasználás – anno az NHP indulásakor is meghaladta a terveinket az ilyen célú hitelezés aránya. Az azonban kérdés, hogy lesz-e elegendő tőke a hitel mellé a vállalkozásoknál a beruházásokra. Az elmúlt években többször felhívtam a figyelmet arra, hogy a tőke lehet a további fejlődés korlátja, ez most különösen aktuálissá vált.

A jegybank szerint a banki különadó, a hitelkereslet visszaesése, a moratórium és a válság miatt megképezendő nagy céltartalékok ellenére nyereséges maradhat 2020-ban a bankszektor. Mások szerint így nem jön ki a matek. Ön mit gondol erről?

Azt tudom, hogy messze az MNB-nek van a legnagyobb modellezési kapacitása, sohasem véletlen, hogy mit mondanak egy-egy prognózisban. Amit banki szinten el lehet követni azért, hogy a hitelezési veszteségeket észszerű keretek között tartsuk, arra a bankrendszer ma jobban felkészült, mint a korábbi válság idején, sokkal szofisztikáltabb a tervezésünk. Az MKB-ban is nagyon sokat változott a statisztikai modellezés az utóbbi tíz évben, ráadásul az ügyfélkapcsolatok terén is sokat léptünk előre a tanácsadói banki státusz felé, kiépült az ügyfelek bizalma. Így könnyebben lehet megoldást találni a fizetési problémákra. Visszatérve a szektor nyereségességéhez: látni kell, hogy ezt leginkább az befolyásolja majd, milyen lesz a makrogazdasági pálya. Ha a várt V alakú válságot éljük meg, sokkal kisebbek lesznek a veszteségeink.

A mostani válság óriási alkalmazkodást követelt meg a bankrendszertől, napok alatt kellett átállni home office-ra, fel kellett pörgetni a digitális fejlesztéseket. E tekintetben mekkora előny, hogy az MKB két éve lecserélte a core-rendszerét?

Bankvezetőként az egyik legnagyobb büszkeségem, hogy ez a lépés a terveinknek megfelelően vált be. Nagyon nehéz volt a feladat megoldása, rengeteg nem várt külső és belső akadály nehezítette a munkánkat. De kitartottunk amellett a filozófia mellett, hogy belülről kifelé kell építeni egy rendszert még akkor is, ha ennek megvolt az a veszélye, hogy elvesztünk vele ügyfélkapcsolatokat. Mostanra értünk oda, hogy lényegében valamennyi fejlesztésünk előnyeit érezhetik az ügyfeleink is. Nem számolhattunk a járvány okozta rendkívüli helyzettel, de tény, hogy – digitális felkészültségünkkel – pont akkor tudtuk elindítani videocset-szolgáltatásunkat, és akkor optimalizáltuk a contact centerünket, a netbankár és a mobilbanki szolgáltatásokat, amikor a legnagyobb szükség lett rá. A contact centerben az átlagosnak a két és félszerese a forgalmunk, az internetes és mobilos forgalmunk 30-40 százalékos növekedést mutat, a videocsetszolgáltatás pedig alig három héttel a bevezetése után már napi száz körüli ügyintézési számnál tart. A lakossági és a kkv-ügyfelek 70 százaléka elektronikus csatornán jelezte például, hogy nem kíván élni a moratórium adta lehetőséggel.

Az MKB-nak talán a legrosszabbkor jött a válság, hiszen az elmúlt év sikere, a 37,4 milliárdos korrigált adózott eredmény szép reményekre jogosított. Mennyire kell átírni a terveket, és mit szólnak ehhez a tulajdonosok?

Nagyon régóta készültünk az európai uniós vállalások teljesítése utáni időszakra. Öt olyan éven vagyunk túl, amikor a gazdaság pozitív ciklusban volt, és minden a fejlődésről szólt, mi pedig közben az uniós vállalt kötelezettségeink miatt szinte le voltunk fojtva, és csak a hatékonyság növelésével foglalkozhattunk. Az idei év szólhatott volna arról, hogy a rendelkezésre álló tőkénkkel piacot szerezzünk. Folyamatos, intenzív munkával elemezzük a megváltozott helyzetet, hogy gyors és adekvát válaszokat adjunk a kihívásra. Az ilyen válsághelyzet kifejezetten alkalmas lehet arra, hogy növeljük piacrészünket, miközben teljesen más piacról beszélünk majd. Ahogy már említettem, a lakossági szegmensben nagyobb kereslet-visszaesés is lehetséges, pedig ezen a területen nagyon szerettünk volna határozottabban előrelépni. Az irány azonban aligha változik meg: elsősorban a megerősödő magyar kis- és középvállalati szektor pénzintézete akarunk lenni. Az MKB napjainkban már a magyar bankszektor egyik legstabilabb tőkehelyzetét tudhatja magáénak, képes a válság állította kihívások és sokkok kezelésére és a biztonságos működés fenntartására csakúgy, mint az állami gazdaságélénkítő programokban való hatékony részvételre. Meglehet, most profitálhatunk abból, hogy az elmúlt években a bankrendszerre nemigen jellemző anticiklikus működésre voltunk kényszerítve. Most, amikor az anticiklikus hozzáállás az erőteljesebb hitelezést jelenti, nekünk állhat a zászló.

Az MKB Bank

37,4

milliárdos korrigált adózott eredménnyel zárta

a 2019-es évet