Egy példa a hiányosságok következményeire

A vállalatirányítási rendszer hiányosságainak következményeit jól mutatja a National Australia Bankban (NAB) elkövetett csalássorozat. A NAB az ausztrál tőzsdén jegyzett legnagyobb pénzügyi szolgáltató, 400 milliárd ausztrál dolláros eszközportfólióval, több mint nyolcmillió banki ügyféllel.

2004 januárjában az ausztrál felügyelő hatósághoz (APRA) bejelentést tett a NAB, hogy a banknál nem szabályszerű tevékenységet fedeztek fel a devizaopciókkal kereskedő részlegnél. A vizsgálat során kiderült, hogy négy, devizaopciókkal foglalkozó kereskedő a veszteségei fedezése céljából fiktív opciókkal kereskedett, saját magukkal azonnali és határidős ügyleteket kötöttek, kihasználva a számítógépes nyilvántartási rendszer kiskapuit. Kezdetben a veszteségeket 180 millió dollárra becsülték, a végleges számok azonban közel 400 millió ausztrál dollárra rúgnak. Az APRA az elkészült jelentés nyomán felügyeleti intézkedésként visszavonta a NAB-nak a belső modell alapú piaci kockázatkezelésre vonatkozó engedélyét. A felügyelet - tekintettel a piaci kockázatkezelés területén feltárt súlyos hiányosságokra - tíz százalékra emelte a NAB tőkemegfelelési mutatójának kívánatos (target) értékét.

A jelentés részletesen foglalkozik a csalás módszereivel, számunkra azonban e tanulmány szempontjából azok a megállapítások az igazán érdekesek, amelyeket az APRA a NAB vállalatirányítási rendszeréről tett.

A főbb megállapítások közé tartozott az, hogy bár az általános vállalatirányítási struktúra megfelelő volt a bankban, de az információáramlás a szervezeten belül nem bizonyult hatékonynak, és egyes bizottságok nem a szabályzataik alapján működtek. A NAB igazgatósága felelős törvényileg a kockázati étvágy meghatározásáért. Ezen túlmenően azonban az igazgatóság és az egyik bizottsága (az auditbizottság) között nem tisztázták, hogy pontosan mi a feladatmegosztás közöttük a kockázatok kontrollálásában. Annak ellenére, hogy a kockázatkezelés általános felügyelete az igazgatóság egészének feladata volt, az igazgatóságnak nem volt arra lehetősége, hogy a piaci kockázatkezelésről bármiféle részletes információval rendelkezzék. Az igazgatóság részletes és rendszeres tájékoztatást kapott az ügyvezetéstől a stratégia kialakításáról, a napi ügyvezetési tevékenységről, az üzleti tevékenység eredményességéről, a kockázati jelentések rendszeressége és részletessége azonban nem volt megfelelő. Ez utóbbiak ritkák, felületesek és néha pontatlanok voltak.

Így történhetett meg az, hogy az igazgatóságban nem észlelték azt, hogy jelentős mennyiségű saját számlás kereskedés történt a devizaopciós kereskedési egységnél, ami jelentős eltérés volt a bank stratégiájához képest. Az igazgatóság azzal sem szembesült, hogy a banknak jelentős mennyiségű kitettsége keletkezett hosszú amerikaidollár-pozíciójából adódóan a 2003 év utolsó negyedévben. A 2003. novemberi jelentésben ugyanis az állt, hogy a bank hosszú ausztráldollár-pozícióval rendelkezik az amerikaival szemben.

Az igazgatóság a piaci kockázatok kezeléséről több csatornán keresztül kaphatott tájékoztatást, ám ezek nem bizonyultak megfelelőnek. Az auditbizottság a belső ellenőrzést 2002 során vizsgálattal bízta meg, amelynek célja a 2002-ben az Allied Irish Bankban történt csalás tanulságai alapján a NAB piaci kockázatkezelésének vizsgálata volt. Az auditbizottság - szemben azzal a belső ellenőrzés által tett megállapítással, hogy részletesebb vizsgálatra lenne szükség - azt jelentette éves jelentésében az igazgatóságnak, hogy nem merült fel aggodalomra okot adó megállapítás. Az ügyvezetés havi és negyedéves jelentéseiben semmilyen részletes kockázati mérőszám nem szerepelt. Az éves kockázatkezelési tájékoztatók - amelyek az igazgatóság és az auditbizottság számára készültek - nem tartalmaztak ismertetést például a piaci kockázatok méréséhez használt módszertanról vagy a limittúllépésekről. A szervezeti kultúra szintjén problémaként jelent meg, hogy a kockázatkezelést nem tekintették független, a kockázati pozíciókról végső soron dönteni hivatott szervezeti egységnek, sokkal inkább az üzleti terület partnereként kezelték, melynek legfőbb feladata az üzleti területnek nyújtott segítség volt az új termékek kialakításában. A menedzsment felelőssége (különböző szinteken), hogy nem fordítottak kellő figyelmet a rendszeres piaci kockázati limittúllépésekre, a piaci szereplők figyelmeztetéseire, a korábbi, az APRA által készített jelentés vezetői tájékoztatójában foglalt, a piaci kockázatkezeléssel foglalkozó megállapításokra. Az ő álláspontjuk szerint ameddig a kereskedők nyereséget termeltek, addig nem volt okuk az aggodalmaskodásra. "Profit is king - A nyereség az úr."

A veszteségek következtében az igazgatóság elnöke, a vezérigazgató és több ügyvezető lemondott.