Hogy alakultak a SPAR 2019-es pénzügyi mutatói?
Tavaly 10 százalékos növekedéssel 679,6 milliárd forintos bruttó forgalmat értünk el. Tatán 4,2 milliárd forintból épült hipermarket, emellett két új szupermarket nyitotta meg a kapuit, további 14 üzletet pedig felújítottunk. A vállalat franchise-hálózatának éves bevétele elérte az 56 milliárd forintot, a Regnum Húsüzemé pedig a 40,9 milliárdot. Az év végén összesen 572 áruház tartozott a cégcsoporthoz: 348 SPAR és City SPAR szupermarket, 34 Interspar hipermarket, valamint 190 franchise-üzlet.
Ekkor még nyoma sem volt a koronavírusnak, 2020-ban viszont a járvány írja a szabályokat. A pánikvásárlások első rohama óta mit tapasztalnak?
Márciusban néhány napig a karácsonyt idézte a volumen, az áprilisra viszont rányomta a bélyegét, hogy forgalmi szempontból elmaradt a húsvét, nem úgy fogyott a sonka és a csokitojás, mint a korábbi években. Májusban már látszott az óvatosság, érezhetően sokan tartanak attól, hogy megváltoznak a jövedelmi viszonyaik. Emiatt az olcsóbb élelmiszerek kerülhetnek előtérbe, de az is megfigyelhető, hogy hiába vált többé-kevésbé újra szabaddá a mozgás, az emberek nem szoktak vissza a napi bevásárláshoz. A vásárlószám mintegy 30 százalékkal esett vissza, kérdés, hogy a fogyasztók hosszabb távon is úgy gondolják-e majd, hogy elég hetente kétszer boltba menni.
Krízisidőszakban különösen fontos, hogy rövidüljön az ellátási lánc, de a mi beszerzési politikánk eddig is Magyarországra fókuszált, elkötelezettek vagyunk a hazai agrárium iránt. Már 2018-ban 92,9 százalékban magyar beszállítóktól szereztük be az árut, azóta ez a mutató újabb 1-2 százalékponttal feljebb kúszhatott. A terveink között szerepel több termékterületen is a hazai termékek részarányának további növelése. Meghatározó partnere vagyunk számos magyar élelmiszergyártó cégnek, de a nagy szereplők mellett igyekszünk minél több kis- és középvállalkozással is együttműködni. Az utóbbi célt erősítette a Hungaricool termékinnovációs verseny és a Magyar Máltai Szeretetszolgálat kézműves termékeinek forgalmazása is. Egyúttal fokozottan előtérbe kerül a helyi, szezonális termékek fogyasztása: nem biztos, hogy májusban narancsot, decemberben pedig epret kell enni. Úgy látom, elindult ez a fajta szemléletváltás.
Túllépve az élelmiszerek forgalmán, hogyan változott a non food termékek iránti kereslet?
Számottevő különbségek mutatkoztak az egyes árucsoportok között. A textíliák például háttérbe szorultak, ellenben az otthonlét növekvő eladásokat hozott mindenben, ami a mikrokörnyezet fejlesztését, szépítését szolgálja, beleértve a kerti bútorokat és kiegészítőket vagy éppen a virágföldet.
A járványhelyzet miatt szembesültek-e nem várt nehézségekkel a logisztikában, a beszerzésben vagy a munkaszervezésben?
Az első nagy roham miatt fizikálisan, a folyamatosan változó egészségügyi óvintézkedésekhez alkalmazkodva pedig most már egyre inkább mentálisan is leterheltek a dolgozók. A beszerzésben is óriási szervezési munka van: lehet-e az importáru behozatalához kamiont találni, a hazai termékeknél pedig termel-e az adott gyártó, ha igen, híján van-e a csomagolóanyagnak? Ha egy beszállító a korábban előállított nyolc-tíz íz vagy illat helyett a hatékonyság miatt háromra áll át, az is döntéshelyzet elé állít minket. Ez a néhány példa is mutatja, hogy állandó mikromenedzseléssel ciklikus újraszervezésre kényszerülünk.
Milyen költségcsökkentő intézkedésekkel gazdálkodják ki a SPAR-ra havi mintegy egymilliárd forintos terhet rovó kiskereskedelmi különadót?
Konszernszintű döntés született arról, hogy melyek azok a beruházások, amelyekre mindenképpen szükség van, és melyek azok, amelyek átütemezhetők. Ami már engedélyezve van, épül, azt be is fejezzük, ezért a változásoknak leghamarabb az őszre, még inkább a jövő évre lehet hatásuk. Ezenkívül a költségek csökkentése az áruház teljes működésére vonatkozik, az ingatlanbérleti szerződéseket ugyanúgy átnézzük, mint mondjuk a biztonsági őrök óraszámát, de ha egy boltátalakításnál át kell kábelezni egyik helyről a másikra egy mérleget, azt is meggondoljuk.
Csökkentették-e a munkavállalói létszámot? A más szektorokból átvett dolgozók maradhatnak?
A stabil működéshez mintegy 13 ezer dolgozó szükséges, az elmúlt három év átlagában azonban 300-400-zal az optimális létszám alatt voltunk. A már meglévő állományhoz nem nyúltunk hozzá, de a diákmunkát visszavágtuk, a más szektorokból átvett 900 munkavállalónak pedig csaknem a felét kénytelenek voltunk elengedni. Őket azért vettük fel márciusban, mert alapból nem voltunk elegen, így kellett a segítség, és abban bíztunk, hogy a vásárlások megugró volumene tartósan is fennmarad. Voltak olyan áruházak, amelyeknél közép- és hosszú távon is reális volt az új alkalmazottak megtartása. Azt fontos tisztázni, hogy ezekkel a változásokkal csak a normál szintre álltunk vissza a létszámban, nem az alá.
A veszélyhelyzet óta is több hiper- és szupermarketet modernizáltak. A plázastop árnyékában hány áruház építésével vagy felújításával számolnak?
Ha már a szabályozás miatt évente nem nyithatunk 10-15 új üzletet, igyekszünk ennyit legalább felújítani. Az átalakításokban egyedül a koronavírus miatt lehetnek csúszások. Márciusban egy Budapest XI. kerületében lévő és egy alsópáhoki szupermarketet bezártunk volna, de a járványhelyzet alatt júniusig nyitva tartanak, és csak utána jöhet a modernizáció. A felújítás általában három hónapot vesz igénybe. Az üzletnyitások mind már meglévő építési engedélyekhez kötődnek, most két helyen zajlik az építkezés. A kaposvári hipermarketet a jövő év elején, a törökbálinti szupermarketet már az idén szeretnénk átadni. Az előbbi öt-, az utóbbi kétmilliárd forintos beruházás.
Lesz forrás további bővítésekre, fejlesztésekre?
Azért harcolok, hogy ne kelljen visszafogni az előremutató befektetéseket, ám a realitás az, hogy valamivel kevesebb pénzünk lesz. Az rajtunk áll, hogy mire fordítjuk a keretet, üzlethálózatra vagy struktúrára, az utóbbiba beleértve az informatikai, logisztikai fejlesztéseket. Két raktárunkat négy-négyezer négyzetméterrel bővítjük, az őszre készülnek el, de ez is csak átmeneti megoldás. Három-öt évvel előretekintve biztosan nagyobb logisztikai kapacitásra lesz szükségünk, és a húsüzemet is bővíteni kell. A következő beruházások helyszínét továbbra is Bicskére és Üllőre tervezzük, a szükséges földterület mindkét bázisunkon rendelkezésre áll.
Ha tartósan megváltoznak a fogyasztói trendek, az kedvezhet a SPAR üzletstruktúrájának?
Az üzlettípusok közti házi versenyünket a vírusválság alatt eddig toronymagasan az Interspar nyeri. Ennek az lehet az oka, hogy bár a mérete miatt a hipermarketek kategóriájába sorolandó, mégis emberléptékű marad. A vásárló tisztában van azzal, hogy azon a négyezer négyzetméteren széles választékot talál, mégsem tart félóráig bejutni a parkolóból az üzlettérbe. A szupermarketek közül főleg azoknak a forgalma maradt el, amelyek nagy bevásárlóközpontban vannak. Ebben a szegmensben előfordul, hogy a korábbi tíz vásárlóból csak három jön be, nem csoda, hogy esetenként az értékesítés is a harmadára csökken. Jókora a visszaesés a belvárosi, parkoló nélküli áruházakban és azokban az egységekben, amelyek irodaházak, iskolák szomszédságában helyezkednek el. Várható a visszapattanás, vidéken már érzékeljük, de nem biztos, hogy minden területen vissza tudunk térni arra a szintre, ahol voltunk.
Egy éve indult a SPAR online bevásárlást nyújtó szolgáltatása. Hol tart a szegmens, mik a további tervek?
Hatalmas az érdeklődés, sokszor már a mi kapacitásaink szűkösek, hiszen két számjegyű növekedés volt tapasztalható az elmúlt két hónapban a járványt megelőző időszakhoz képest. A rendelési mennyiségek azóta sem csökkennek, ezért új kiszállítási alternatívát kínálva a Főtaxi csoporttal is együttműködünk. Egy-három napos rendelési idővel kell kalkulálniuk a vásárlóknak, áruházi átvételkor pedig minden esetben már másnapra is van szabad idősáv. A megrendelések 80 százaléka házhoz szállítás, a fennmaradó 20 százalék bolti átvétel. Azt tapasztaltuk, hogy a veszélyhelyzet alatt a nagyobb kiszerelésű termékek, tartós élelmiszerek, tisztítószerek és a friss termékek iránt nőtt meg a kereslet. Ha a cégcsoport teljes árbevételét nézzük, az sem lebecsülendő, ha százból csak egy forintot hoz az online. A fő cél az, hogy a hagyományos áruházi modell mellett ez a szegmens is minél hatékonyabban működjön.
