Leépítenek és gondoskodnak
Nem kellemes feladat megválni a munkatársainktól, de előbb-utóbb sor kerülhet rá. A gondok akkor jelentkeznek, amikor kiderül, hogy a vállalatnak nincs a felmondásokra vonatkozó pontos és egységes szabályrendszere, vagy a leépítéseket végző menedzserek nem kapják meg a karcsúsításokhoz szükséges támogatást. Nincsenek tisztában azzal például, hogyan kommunikálják a várható változást, hogyan válasszák ki "igazságosan" azokat, akiknek fel fognak mondani, mi módon tartsák meg a kulcsembereiket, illetve hogyan bánjanak az ottmaradókkal - sorolta a Világgazdaság múlt hét csütörtökön megrendezett Humán erő elnevezésű konferenciáján Juhos Andrea. A DBM ügyvezető partnere arra is felhívta a figyelmet, hogy a rosszul tervezett leépítésekkel a vezetők iránti bizalom is sérül, csakúgy, mint a munkamorál. A kedvezőtlen hatások elkerülése érdekében a leépítéseket pontosan meg kell tervezni és egyidejűleg alternatívákat szükséges felmutatni a leépítésre váró alkalmazottaknak. Bevett módszer az önkéntes távozás lehetőségének felvetése, a vállalaton belüli új állásajánlatok publikálása - mondta Juhos Andrea, aki arra is felhívta a figyelmet, hogy az ottmaradókról is gondoskodni kell, egyebek közt azért, mert a vállalati változásokkal csökkenhet elkötelezettségük. Ezért őket feladatokkal kell ellássuk, de az érzelmi, szakmai támogatás is elengedhetetlen - hangsúlyozta az ügyvezető partner.
Erre az egyik konkrét példa a cukoripar egyik vezető vállalatának gyakorlata. Az elmúlt évek alatt öt gyárat zárt be a Magyar Cukor Rt., így a létszámcsökkentés szakmailag jobban igazolható volt az elbocsátottak felé. Mindazonáltal igyekeztünk a lehető legemberségesebb módon megválni a munkatársaktól. Növeltük a végkielégítések mértékét, a lakáskölcsönök hátralékait részlegesen vagy teljesen elengedtük, és képzési támogatásokat is kieszközöltünk - mondta a témával kapcsolatosan Fischer Béla vezérigazgató.
A lapunk által szervezett fórumon felszólalt Király Éva, a Malév hr-igazgatója is, aki kiemelte: az elbocsátásokat illetően a magyar vállalatoknak - például az amerikaiakkal szemben - nincs lehetőségük a piaci viszonyokra gyorsan reagál; a leépítés bejelentése után akár két hónapig is eltarthat a létszámcsökkentés. Holott a terroresemények hatására fel kellett gyorsítani a már futó átalakítási programot, és ezzel együtt a létszámleépítéseket is. Arra a kérdésre, hogy hogyan lehet a munkaerőt "leépítve megtartani", Király Éva a következőket javasolta: nagyobb teret kell adni a részmunkaidős foglalkoztatásnak, a határozott idejű szerződéseknek, s élni kell a munkaerő-kölcsönzés lehetőségével.
A vállalati változások során a hr szerepe egyebek közt az, hogy bevonja a folyamatba az összes szervezeti szintet és valamennyi dolgozót. Fenn kell tartani továbbá a dolgozói érdekeltséget és a jó munkamorált - tette hozzá Bek-Balla László, a BNP-Paribas hr-igazgatója.
Mindennek mérését a humánkontrolling keretén belül lehet elvégezni. Különböző mérőszámok, mutatók alkalmazásával megállapítható például az, hogy átlagosan milyen gyorsan tudunk a vállalatunknál egy üresedést betölteni, milyen a fluktuáció, a termelékenység vagy a hiányzási arány. Ezek az adatok végső soron a piaci versenyképesség javítását szolgálják - magyarázta Lindner Sándor, a Pénzjegynyomda Rt. humánpolitikai igazgatója.
A társaság humánfolyamatainak hatékonyságát a humánbenchmarking módszereivel mérhetjük össze versenytársainkéval, illetve más vállalatokéval. Ennek a folyamatnak az alkalmazásával a társaság képessé válik a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy teljesítménymutatóit, működését, folyamatait egybeveti más, az összehasonlításba bevonható társaságok hasonló mutatóival, folyamataival. Ezt kétféleképpen lehet kivitelezni: vagy úgy, hogy egy külsős - tanácsadó - cég végzi el az összehasonlítást, vagy pedig oly módon, hogy a vállalat önmaga keres benchmarkingpartnert - mondta Rácz Róbert, a Mol Rt. benchmarkingszakértője.
Az együttműködés során különböző témakörökben történik meg az összehasonlítás. Ilyen például a szervezeti hatékonyság, a termelékenység és javadalmazás, hiányzás, egészség és munkavédelem, munkaerő-forgalom, toborzás, képzés-fejlesztés vagy emberi erőforrás-menedzsment funkciók. A kölcsönös együttműködés során egyik cégnek sem érdeke az, hogy információkat titkoljon el, hiszen cél a tanulás, illetve folyamataik hatékonyságának pozicionálása, amely csak valós összemérés alapján jöhet létre - felelte Rácz Róbert arra a felvetésre, mi a garancia arra, hogy a vállalatok nem "kozmetikázott" adatokat közölnek magukról.
Munkatársunktól
