Tovább élesedik a szállítmányozási verseny

>> A mára csoporttá növekedett Masped azon kevés mrp (munkavállalói részvényvásárlási program) keretében privatizált vállalat közé tartozik, amely nemhogy elvesztette volna pozícióit, hanem jelentős mértékben tovább erősödött a magánosítás után. Minek köszönhető mindez?

- A legfontosabb, hogy a munkavállalói és a menedzsmenti privatizáció kombinációja megfelelő forrásokat és mozgásteret biztosított. A konzorciumban 51 százalékot képviselt az mrp és 28-at a menedzsment által alkotott Masped holding. Igaz, induláskor, 1993-ban 1,3 milliárd forint kedvezményes hitelt kellett felvennünk, ám a konzorciumi felállásnak köszönhetően a Masped folyamatosan irányítható maradt, és a növekedés szempontjából ezt tartom a legfontosabbnak. A privatizáció utáni első lépésként azonnal egy olyan stratégiában gondolkodtunk, ami nemcsak a fennmaradást, hanem az építkezést állította fókuszba. Ez különösen azért volt fontos, mert a gazdaság abban az időben komoly válságot élt át, így a szállítmányozással foglalkozó Masped forgalma mintegy 50 százalékkal visszaesett. Mi egy országos hálózat megteremtésével biztosítottuk azt, hogy a piac újraosztása után is megmaradjon a vezető szerepünk.



>> Volt nemzetközi tapasztalato-kon alapuló forgatókönyvük, vagy mindent a saját gondolataik szerint teremtettek meg?

- Magunk ültünk le és alakítottuk ki azt az ötéves stratégiát, ami meghatározta a feladatokat. Szerencsések voltunk, hogy a magas kamatok idején jelentős saját forrással rendelkeztünk. Ez lehetőséget biztosított arra, hogy az átmenetileg szabad forrásainkat kihelyezzük. A siker érdekében erre a tevékenységre külön osztályt hoztunk létre, amely arról gondoskodott, hogy a pénzügyi műveleteink megfelelő eredményeket biztosítsanak. Mindez nagyjából 98-ig tartott, de mi már előre láttuk, hogy a kamatok esni, az ingatlanárak viszont emelkedni fognak. Úgy döntöttünk, hogy a mind jobban felértékelődő Váci utcából a Váci útra költözünk, ahol akkor még igen alacsonyak voltak az ingatlanárak, az építőanyagárakról és a munkabérekről nem is beszélve. 1997-ben vásároltuk meg az Angyalföldi Vasöntöde épületét, ahol azóta több mint hatezer négyzetméteres irodát hoztunk létre.



>> Azon kívül, hogy a Váci úton az üzletfelek számára is egyszerűbb és olcsóbb a parkolás, milyen szaldóval zárták a tranzakciót?

- Miután 1998-ban átköltöztünk az új irodaközpontba, hozzáfogtunk a Váci utcai irodaház felújításához. Az előnyöket jól mutatja, hogy a Váci úti projekt teljes költsége másfél milliárd forintot tett ki, és azóta csak a telek ára a háromszorosára emelkedett. És akkor még nem beszéltünk a Váci utcai-Kristóf téri iroda hasznosításáról: egyik részét a Benetton használja hosszú távú bérleti szerződéssel, a kisebbik felét pedig szintenként más és más bérlők vették ki.



>> Így, gondolom, nem okozott gondot a privatizáció során felvett hitelek visszafizetése.

- Az mrp által felvett hitel törlesztését tavaly fejeztük be. Akkor már arra is lehetőség nyílott, hogy a dolgozói részvényeket a tulajdoni aránynak megfelelően felosszuk. A Masped holding által felvett 15 éves futamú hitel még nem járt le, de a folyamatos törlesztés természetesen nem okoz gondot számunkra.



>> A munkatársak miként fogad-ták azt a pillanatot, amikor a szó szoros értelmében részvényessé váltak?

- Természetesen jó hatással volt rájuk, hogy kézzelfoghatóvá vált a munkájuk gyümölcse. Akinek pedig arra volt szüksége, el is adhatta a papírjait, amire a belső piacon azonnal akadt kereslet. Mindez elég jó üzletet jelentett, hiszen az mrp-részvényekhez - ha a hitelt és a kétszázalékos önrészt vesszük alapul - gyakorlatilag ingyen jutottak a munkavállalók. De még az is jól járt, aki utólag vásárolt Masped-részvényeket, hiszen évente 7-8 százalékos osztalékot fizettünk úgy, hogy a továbblépés érdekében a cégben is maradt eredménytartalék.



>> A fent vázoltak valóban azt mutatják, hogy a Masped egy átgondolt stratégia alapján fejlődik. Sohasem gondoltak arra, hogy a könnyebb utat, az értékek felélését válasszák?

- Nem, mert a multikkal rivalizálva, mi már a privatizációnak is úgy indultunk neki, hogy a munkavállalókkal együtt, hosszú távra alapozzuk meg a jövőt. Ebbe a stratégiába az építkezés és nem a rombolás illett bele. Arról nem beszélve, hogy a siker, a növekedés komoly motivációt ad a munkához. Nem véletlen, hogy a fent említetteken túl más is történt a cégnél. Ha csak az alaptevékenységet, a szállítmányozást nézzük, létrehoztunk egy logisztikai központot Alagon és Fóton. A kettő együttes alapterülete 18 ezer négyzetméter, és mindkettő teljes kihasználtsággal működik. Emellett mintegy ötven, más területen működő cégben szereztünk kisebb-nagyobb tulajdonrészt.



>> Miként lehet ennyiféle érdekeltséget áttekinteni és főképpen sikeresen üzemeltetni?

- Íratlan szabály nálunk, hogy tartjuk a magunk által kialakított egyharmados arányt. A cég ma már három lábon áll: a közlekedés-szállítmányozás hozza az eredmény valamivel több mint egyharmadát. A saját ingatlanhasznosítás - 14 ezer négyzetméter iroda és közel 47 ezer négyzetméter raktárterület - hoz egyharmadot és a pénzügyi terület, valamint az ingatlanfejlesztés termeli meg a maradék, majdnem egyharmadnyi bevételt. Ez utóbbi rendkívül gyorsan fejlődik, ami azt jelenti, hogy az idén már ténylegesen el is érheti az egyharmados arányt. A másik irányból arra törekszünk, az egyharmadot ne haladják meg az alaptevékenységünkhöz nem köthető feladatkörök: a pénzintézeti tevékenység, az ingatlanfinanszírozás, ingatlanfejlesztés. Ugyanakkor nem vagyunk oly gazdagok, hogy megengedjük magunknak azt, hogy ha egy nagy földet veszünk, arra csak diófát ültessünk, aminek szinte kizárólag az unokák élvezik a gyümölcsét. Arra törekszünk, hogy a befektetéseink egyharmada gyorsabb - egy-két év alatti -, másik része középtávú, a maradék harmada pedig hosszú távú megtérülést biztosítson. Amíg például az ingatlanpiacon akár egy-két éves, addig a logisztikai központok esetében 15-20, a vasúti kocsik területén 18 év megtérüléssel számolunk.



>> Amíg a legtöbben mindent maguk akarnak megoldani, a Masped sohasem zárkózott el az együttműködéstől. Miért látják ezt előnyösebbnek?

- Nem tartjuk magunkat mindentudónak és azt is felmértük, hogy a hatékony együttműködés jelentősen csökkentheti a kockázatot. Elég, ha csak arra gondolunk, hogy például a szállítmányozás és a logisztika területén igen erős globalizációs hatások érvényesülnek. Az anyacégbe, a Masped Rt.-be eddig és ezután sem akarunk külsős befektetőt beengedni. Úgy döntöttünk, hogy a különböző szállítmányozási ágazatainkat önálló kft.-kbe szervezzük, és ide társulhatnak be azok a szakmai befektetők, akik az adott tevékenységhez a legideálisabb partnerek. Például így hoztunk létre közös céget a tengerentúli konténerszállítmányozás területén nemzetközileg is meghatározó Schenker céggel. Számunkra ez azért előnyös, mert a Masped nem rendelkezik világhálózattal és nem is lenne ereje ennek kiépítésére. A Schenker azért profitál, mert a magyar piacon nem kell áldoznia az üzlet kiépítésére. Az ilyen együttműködések előnye, hogy a Masped így nem válik a multik célpontjává: a vegyesvállalatokon keresztül éppen abban az üzletágban szerezhetnek piacot, ami számukra is fontos. Az általunk kevésbé ismert területeken pedig azért kerestünk társakat, mert a tőkeerő önmagában kevés: olyanokkal szövetkezünk, akik az adott területen otthonosan mozognak. Tapasztalataink egyébként azt mutatják, hogy a közös cégeknél jellemző nagyobb kontroll és a közös gondolkodás komoly előnyöket rejt.



>> A partnerek kiválasztásánál, a szövetség megkötésénél milyen szempontot tart a legfontosabbnak?

- Alapelvem az, hogy sohasem kell kapkodni: minden gyümölcs megérik a fán, hacsak nem rohad le, vagy el nem lopják. Vagyis a partnerkeresés során mindig nyugodtan elemezzük a várható kilátásokat, mérlegeljük a kiszemelt cég habitusát, teljesítményét, és csak akkor döntünk a közös munka mellett, ha úgy látjuk, hogy annak valóban van értelme.



>> A Masped körül komoly cégcsoport jött létre, miközben az induláskor regisztrált hétmilliárdos forgalom mára 50 milliárdra növekedett. Mennyire igényel ez másfajta vezetési stílust?

- Nem szeretnék áltudományos fejtegetésekbe bonyolódni, ezért a válaszom egyszerűen annyi, hogy oda kell figyelni. Folyamatosan felülvizsgáljuk és megújítjuk a stratégiánkat. Ha pedig a piaci visszajelzések azt mutatják, hogy rossz irányba haladunk, a változtatástól sem riadunk vissza.



>> Korábban több kelet-európai irodát nyitottak, ám időközben mintha feladták volna a terveiket.

- A kilencvenes évek elején valóban azt gondoltuk, hogy a kelet-európai és különösképpen az egykori Szovjetunió utódállamai által alkotott FÁK-piacra rakétasebességgel térnek vissza a magyar cégek. Ez nem igazolódott vissza. Meglátásom szerint elsősorban azért, mert a sikeres, a külpiacon érdekelt magyar cégek többsége a túléléshez és a fejlesztéshez felvett kölcsönök miatt olyan magas hitelállománnyal rendelkezik, ami jelenleg meggátolja a külpiaci terjeszkedést. Mint a privatizáció után, ismét el kellene telnie négy-öt évnek, hogy a fejlődőképes cégek eladósodása megszűnjön, az ingatlanokról lekerüljön a jelzálog. Így viszont az a veszély fenyeget, hogy az általunk jól ismert terepet is megszállják a multinacionális vállalatok. Ezt a kedvezőtlen folyamatot csak úgy lehetne megállítani, ha az állam valamilyen garanciával támogatná a magyar cégek megalapozott keleti terjeszkedését.



>> A multik persze már a magyar piacon is megvetették a lábukat. Milyen folyamatok jellemzik a hazai szállítmányozási piacot?

- Amíg korábban évi 20-30 százalékos növekedést regisztrálhattunk, az utóbbi években már nem igazán fejlődött a piac. Így természetesen tovább élesedik a verseny, miközben összességében korrekt viszonyok jellemzik a szállítmányozási piacot.



>> Növekvő cég, növekvő piaci verseny. Milyen vezetői tulajdonságokra van szükség a folytonos változás korában?

- Alapvetően a csapatmunka híve vagyok, ugyanakkor azt tartom, hogy a nehezebb helyzetekben, átmenetileg a kézi vezérlésre van szükség.



>> Mit tart a legfontosabb motivációs eszköznek? A pénzt, vagy a sikerélményt?

- A sikerélményt sorolom előbbre. Szerintem az embereknek leginkább az okoz örömet, ha valamilyen feladatot önállóan és sikeresen tudnak megoldani. Az más kérdés, hogy optimális esetben a siker mellé az anyagi jutalom is párosul.



>> Mire a legbüszkébb a Maspeddal kapcsolatban?

- Nagyon sokszor halljuk azt, hogy a Masped-csoport kiszámítható partner, hogy korrektül dolgozunk, és ezt a piac is elismeri. Erre azért vagyok büszke, mert szerintem a jó hír többet ér, mint a pénz, az árbevétel.