Meghatározó a személyes kapcsolat
Az autókölcsönző iparág ritkán szerepel a gyermekek álmai között. Ön miként került kapcsolatba a szakmával?
A közvetlen kötődés az, hogy autómérnöknek tanultam a főiskolán. Mégis profi futballistának készültem: a Ferencváros ifjúsági csapatában százszoros válogatottságot jósoltak nekem a szakemberek. Ám egy csonthártyagyulladás miatt le kellett mondanom a sportolói álmok megvalósításáról. Szerencsére otthon mindig azt hallottam, hogy "tanulj, fiam", így a lelki traumán túl nem okozott gondot a váltás. Először a Fővárosi Sütőipari Vállalatnál indultam felfelé a ranglétrán, majd az IBUSZ-hoz kerültem, ahol az akkoriban még gyerekcipőben járó autókölcsönzést az autóbusz- és a hozzá kapcsolódó szervizüzletág is kiegészítette. Itt lettem - miközben a vezetők átlagéletkora 50 év feletti volt - 28 évesen a legfiatalabb osztály-, majd üzemvezető. Kétszázötven ember, 80 busz, 360 személygépkocsi tartozott hozzám. Én irányítottam a Szállás utcai telephely felépítését és az autóbuszpark megújítását.
Mire a legbüszkébb ebből az időszakból?
Legfőképpen arra, hogy én vásároltam először nyugati autókat a rent a car üzletágba, és 1992-ben az én közreműködésemmel született meg az első japán-magyar vegyesvállalat, az IBUSZ-Toyota Tsusho Kft. A külföldiek igényeit látva, a német autók iránti elfogultságot leküzdve sikerült elérnem azt, hogy az IBUSZ először néhány Daihatsut, majd Suzukit vásároljon. A Suzukival nagyobb tervem is lett volna - egy országos kölcsönzői és szervizhálózat kiépítése -, ám a japánok ragaszkodtak volna ahhoz, hogy csak az ő autóikkal foglalkozzunk. Így került a képbe a Toyota, amellyel úgy alapítottunk - autókölcsönzésre és márkaképviseletre - vegyesvállalatot, hogy a japán cég által letett 130 millió forintos tőkével szemben az IBUSZ 39 milliós, gépjárművekkel kapcsolatos vagyonát 195 millióra tudtam felértékeltetni. A japán autók megjelenése a korábbi szocialista autók üzemeltetéséhez képest 30 százalékos költségcsökkenést eredményezett. Ráadásul a megrendelők üzemanyag-kiadása is jelentősen csökkent.
Erre az időszakra esett az amerikai utazási szakma meghatározó rendezvénye, az ASTA budapesti kongresszusa is.
A budapesti esemény azért is fontos volt, mert a szervezet csak minden negyedik évben tartotta külföldön a kongresszusát. Ezért egy évvel korábban, még Amerikában mindent pontosan lejegyzeteltem az ASTA-delegátusok mozgásáról. Végül is olyan sikeresen oldottuk meg a közlekedést, hogy évekig a budapesti kongresszust tartották a legsikeresebbnek.
Ön, aki a hiánygazdaságban is a nyugati piachoz kötődött, miként élte meg a rendszerváltozás gazdasági kihívásait?
Számomra azért nem okozott gondot ez, mert már akkor is gazdálkodtam a létszámmal, az autókkal, amikor erre senki sem kötelezett. Ráadásul az AVIS-en belül Béccsel és Münchennel versenyeztem, mert a Magyarországra érkező nyugatiak többsége sokáig ott szállt le, mert jó kocsival akart Budapestre autózni. Ezért is tettem meg mindent az autópark cseréjéért.
Mit tanult abból, hogy egy sikeres amerikai céghez kötődött?
Elsősorban a rendszerhez való alkalmazkodást. Az AVIS-nél megfelelő technológiát alkalmaznak, részletesen kidolgozott szerződésekkel, amelyekben az autókölcsönző és a licenctulajdonos kötelmei is teljes részletességgel megtalálhatók. Ez a garanciája annak, hogy az ügyfél Los Angelestől Kuala Lumpurig ugyanazt a szolgáltatást élvezze.
A japánoktól mit tudott ellesni?
A folyamatos újításra való törekvést. Mind a Suzuki-, mind a Toyota-gyárban egy hatalmas kivetítővásznon mutatják, hogy az adott esztendőben hány újítást adtak be. Mi, akik a brigádmozgalomban éltünk, finoman fogalmazva is röhögtünk ezen. Mivel idehaza a fegyelem is hiányzott, az újítások többségéből nem is lett semmi. A japán ember viszont fegyelmezett: ha valamit kitalált, azt leírta, beadta elbírálásra, és a vezetőnek kötelessége volt foglalkozni az anyaggal. Számunkra hihetetlen volt az újítások száma és a megvalósítás magas aránya. Az is tanulságos volt, hogy a futószalag végén a minőségellenőrök minden autót szigorúan leellenőriztek. Ehhez kötődik egy meghatározó élményem is. Amikor Japánba utaztam, az ottaniak csodálkozva kérdezték: miként lehet, hogy engem mindig személyesen fogad Saito úr, a Suzuki elnök-vezérigazgatója, miközben a sokkal nagyobb megrendelőkkel mások foglalkoznak? Amikor ezt megkérdeztem tőle, arra emlékeztetett - amit én már el is felejtettem -, hogy amikor először találkoztunk, megkérdeztem tőle, látta-e már Budapestet. Amikor kiderült, hogy nem, annak ellenére, hogy este 11 óra volt, másnapra szereztem egy japánul tudó idegenvezetőt és egy buszt. Reggel pedig a szálloda előtt mindkettőt leellenőriztem, majd hazamentem. S miközben én nem tudtam róla, ő a szálloda ablakán át ezt végignézte, és vezetőként meg volt velem elégedve.
Mi vezetett oda, hogy a Toyota végül is felmondta az IBUSZ-szal kötött házasságot?
A Toyota és az Avis egyaránt elégedetlen volt azzal, hogy az IBUSZ ebben az időben a bank-, illetve biztosítóalapításra koncentrált. A Toyota a márkaképviseletet vitte magával, az IBUSZ a rent a car üzletágat tartotta meg. Az AVIS által szorgalmazott autópark-megújítás is komoly beruházást igényelt volna, ezért az IBUSZ úgy döntött, hogy értékesíti a rent a car üzletágat. Az AVIS viszont ragaszkodott a személyemhez. Ekkor már több mint húsz éve dolgoztam velük úgy, hogy 1991-ben az AVIS száz országra kiterjedő hálózatában a legjobbnak bizonyultunk. Végül is 1996-ban lehetőségem nyílott arra, hogy az IBUSZ által a vegyesvállalatra felvett 195 milliós hitel kifizetésével megvásároljam a céget.
Százkilencvenötmillió forint akkor sem volt kis pénz?
Húsz nap alatt kellett előteremtenem ezt az összeget, miközben én nem rendelkeztem tőkével. Partnert kerestem, amit a 49 százalékos tulajdoni részt szerző Gombos Gyula, az Opel Gombos tulajdonosának személyében meg is találtam. A rent a car cégben található összes autót felértékeltük és eladtuk. Ezt egészítette ki a barátaimtól kapott több millió forintos kölcsön, amire máig büszke vagyok, hiszen a bizalom egyre nagyobb érték ebben a világban. Az induláshoz szükséges új autókat pedig hosszú távú pénzügyi konstrukciók keretében szereztük meg. Akadt időszak, amikor kockáztatnom kellett, és a családi házra is jelzálogjogot kellett bejegyeztetnünk, ám az élet végül is visszaigazolta az önállósodásba vetett hitemet.
Időközben pedig a cég százszázalékos tulajdonosává lépett elő?
Nyugat-Európával szemben, ahol a 12 hónapnál hosszabb futamidejű autókölcsönzést a General Electric szerezte meg, Magyarországon a rövidebb futamidejű rent a car- és a hosszabb futamidejű lízingjogot is megkaptuk. Ez utóbbi jobban illett az Opel Gombos profiljába, míg én a hagyományos autókölcsönzési üzletághoz értek jobban. Ezt figyelembe véve osztottuk ketté a céget.
Az AGO Kft. klasszikus családi vállalkozás, hiszen a két nagyfia - gazdasági, illetve informatikai vezetőként - is itt dolgozik. Sosem okozott ez gondot?
Egy pillanatig nem volt ebből konfliktus. Ahogy ők mondják, egyszer csak azt vették észre, hogy már az AVIS-nél dolgoznak. Nekem pedig könnyű megvalósítanom az apák álmát, hogy minden tudásomat átadjam a gyermekeimnek.
Időközben a magyar piac is átalakult, hiszen a belföldi autók iránti igény mellett a kiutazásokhoz kapcsolódó autóbérlés is beindult.
Óvatos üzletmenetet folytatunk: nálunk még mindig a külföldiek megrendelései adják a forgalom 80 százalékát. Most 44-en vagyunk, de lehetnénk kétszázan is, ha a hazai piacon nem lenne olyan nagy mértékű a lopások aránya, ami akár csődbe is kergethet egy céget.
Az autókölcsönzők ráadásul a gépkocsik utáni áfát sem igényelhetik vissza.
Nem örültünk ennek, de így is van megoldás a helyzetre. Tartós bérletben kerülnek hozzánk az autók, amelyeket a nemzetközi elvárások szerint amúgy is egyévesen újra kell cserélnünk.
Az önök cége licencszerződéssel kötődik az AVIS-hez. Miben különbözik ez a franchise-tól?
A licenc nagyobb mozgásszabadságot ad a partnereknek. Nincsen például olyan megkötés, hogy milyen márkájú autót kell üzemeltetnünk. Franchise-díj helyett pedig a forgalom után fizetünk 8 százalékot AVIS-nek. A nemzetközi cég üzletpolitikája annyiban változott, hogy amíg korábban a kihasználtság arányában szigorúan meghatározta az autópark nagyságát, a 2001. szeptember 11. után bekövetkező idegenforgalmi visszaesést látva némiképp engedékenyebb lett.
Az ön számára mit jelent az, hogy egy világhálózathoz tartozik a cég?
Egyrészt kötelezettséget, másrészt biztos üzleti hátteret. Ez az utasok számára is garancia, aminek értelmét néhány évvel ezelőtt Korfun, egy helyi autókölcsönzőtől bérelt gépkocsival megtett viszontagságos út során tapasztaltam meg.
Ön rendkívül aktív szerepet játszott abban, hogy az AVIS 110 országot felölelő pénzügyi központja Magyarországra költözött. Miért tartotta ezt ilyen fontosnak, hiszen közvetlen haszna nem származik ebből?
Ez elsősorban érzelmi kérdés volt. Magyarország a hazám, és mivel évtizedek óta rendkívül jó viszonyban vagyok az Európát, Közel-Keletet, Afrikát és Ázsiát felölelő divízió vezetőivel, úgy éreztem, hogy az ország és az AVIS egyaránt jól jár azzal, ha Budapestre kerül a pénzügyi központ. Jó páran vetélkedtek ezért, míg a végén már csak Prága és Budapest maradt a porondon. Nagyon jólesett, amikor a kedvező döntés után az AVIS alelnöke felhívott, és azt mondta, hogy az én személyemnek, a több mint 28 éves AVIS-es múltamnak is köszönhető, hogy a központ végül is Budapestre kerül.
Milyen kapcsolat lesz az ön cége és a pénzügyi központ között?
Csak annyi, hogy hosszú távon a mi pénzügyi elszámolásunkat is itt intézik majd. Első körben azonban azzal a 11 országgal foglalkoznak, ahol az AVIS saját tulajdonú autókölcsönzői üzemelnek. A központ 2005 első negyedében legalább 250 embernek ad munkát, és ez a létszám az elkövetkező években jelentősen növekedni fog.
