A siker formulája a General Electricnél

A GE minden évben rengeteg változtatást kezdeményez - mondja Vecsenyi János. Miután kutatásokat végeztek a GE sikeres és sikertelen változtatási kezdeményezései összehasonlítására, megállapították, hogy egy sikeres változtatás véghezvitelekor a GE-nél legalább anynyira érdemes figyelmet fordítani az emberi tényezőkre, mint a szakmai megoldásokra, a technikai kivitelezésre. Ezt a felismerést tükrözi a siker formulája: a megoldás minősége és az érintettek általi elfogadás szorzata egyenlő az eredményes megvalósítással.

A megoldás minősége a változtatás technikai részére irányul. Egyrészt azt az idő- és erőforrás-mennyiséget jelenti, mely a változtatás "munka" oldalára irányul, például folyamatábra-készítés, technológiák és folyamatok újratervezése, új berendezések és rendszerek bevezetése. Másrészt a technikai változtatási döntés minőségével is összefügg. A megfelelő dolgot változtatjuk-e meg? A probléma alap okát veszi-e célba a változtatás?

A minőségi megoldások módszertanát a DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) betűszó fejezi ki, amelyben a téma behatárolása, a mérés és adatgyűjtés, az elemzés, a javítási megoldások kidolgozása és bevezetése, valamint az utókövető ellenőrzés szerepel.

Az érintettek általi elfogadás azzal foglalkozik, hogyan fogadják el az érintettek a változtatást, hogyan vonják be őket abba, milyen legyen a kommunikáció, és hogyan érjék el, hogy vevők legyenek arra - mondja Vecsenyi János. Nyilvánvalóvá vált, hogy stabil technikai stratégiára van szükség a megoldás minőségének módosításához, és ezzel egyidejűleg kulturális, illetve szervezeti változtatási stratégiára. Vagyis az érintettek elfogadására is szükség van. Ezért rendkívül fontos, hogy menedzsereik és vezetőik tudják, hogyan alkalmazzák egyszerre a technikai stratégia kidolgozásának eszközeit és a kulturális, illetve szervezeti stratégia kidolgozását elősegítő eszközöket.

A kulturális, illetve szervezeti változtatási stratégia kidolgozásához a GE változásfelgyorsító folyamat (CAP) keretében vezette be az eszközöket és módszertant. Ez utóbbi a változás jobb kezelésében ad segítséget a menedzsereknek.

A CAP-modell a változások elfogadtatásának hét alapösszetevőjét határozta meg. A hét sikertényező: a változás vezetése, közös igény kialakítása, jövőkép formálása, elkötelezettség megszerzése, változás tartósítása, előrehaladás nyomon követése, rendszerek és struktúrák változtatása.

Vecsenyi János hangsúlyozza, hogy a változás vezetése, valamint a rendszerek és struktúrák sikertényezőkre változtatására a teljes folyamat során figyelmet kell fordítani. Ez a két elem foglalja keretbe a modellt. A többi elem abban a sorrendben helyezkedik el a kereten belül, ahogy általában megtörténnek.

A puding próbája az evés - mondja. Ezért a változásfelgyorsító folyamat (CAP) alkalmazását és a tanulságokat két, a valós életből vett projekten mutatta be.

Az első projektben a GE Corporate központjában új tanulásmenedzselési rendszert (LMS) dolgoztak ki myLearning@GE néven. Célja az volt, hogy globális platformot biztosítsanak a tanfolyami regisztrációhoz, az elektronikus tanuláshoz, az egyéni tanulás megtervezéséhez, valamint az oktatási adminisztrációhoz. A kihívást ebben az esetben az jelentette, hogy a kész rendszert, amelyet az USA-ban dolgoztak ki, különböző országokban elhelyezkedő összes üzletágnál be kellett vezetni.

A részletekről szólva a szakember elmondta, hogy a Budapest Bankban már 2000-ben kifejlesztettek és működtetni kezdtek egy korlátozott funkcionalitással bíró helyi tanulásmenedzselési rendszert.

A Budapest Bank oktatási vezetője számára a kihívást az jelentette, hogyan ültesse át a globális tanulásmenedzselési rendszert zökkenőmentesen a helyi környezetre. Azt akarta, hogy dolgozóik ne csak használják, de szeressék is használni az új rendszert és az általa nyújtott szolgáltatásokat. A helpdesk (ügyfélszolgálat) igénybevétele nélkül történő sikeres regisztrációk és az önállóan kezdeményezett online tanfolyamok száma jelzi az új megoldás elfogadottságát.

Ez a projekt megmutatta, hogyan használható a változásmenedzselési elv és annak eszközei egy kész technikai megoldás bevezetésére - mondja a szakember. A kulturális stratégiák elősegítették, hogy a technikai megoldásokat szélesebb körben fogadják el. A sikeresnek bizonyult legfontosabbak között említi, hogy a változásnak elkötelezett vezetője volt; arra koncentráltak, hogy a fő érdekeltek vevők legyenek a változtatásra. Továbbá, hogy megtalálták az elkötelezettség megszerzésének legfontosabb vonzerőit (például magyar nyelvű platform, hasznos online tanfolyamok magyar nyelven. Fontos, a befolyásos csoporttagok bevonása); a folyamatos kommunikáció az átállás előtt, közben és után; valamint a támogatórendszerek és struktúrák megváltoztatása is.

A másik projekt a bankhoz tartozó bankfiókok új kiszolgáló szervezetének kiépítésére irányult. melynek célja a zökkenőmentes átállás volt. A bankfiókban két fő funkció működik: az értékesítés és az ügyfélszolgálat. Az utóbbi magában foglalja a vállalati és a lakosság ügyfelek közvetlen kiszolgálását, így például a pénztári szolgáltatást, a számlanyitást, információnyújtást és az irodai támogató funkciókat.

Mivel az értékesítési és a kiszolgálási funkciók nem voltak elkülönítve - mondja Vecsenyi János -, az ügyfélszolgálati folyamatokat nem mérték és nem értékelték a helyszínen, az erőforrásokat pedig vegyesen használták. Ez a fajta működés pedig nem tudta támogatni az értékesítést, és nem biztosította az ügyfélszolgálati folyamatok állandó javítását.

Az ügyfélszolgálat újonnan kinevezett vezetője átszervezési projektet kezdeményezett. Az új vezető két együttműködő projekt keretében kívánta javítani a folyamatokat és szervezetei munkamegosztást úgy, hogy a változásokat elkötelezett emberekkel valósítsák meg. Az egyik team feladata a technikai megoldás kidolgozása volt a DMAIC-módszer segítségével; a másik feladata pedig a változtatási folyamat támogatása volt a CAP-módszerek segítségével.

A legnagyobb kihívás nem technikai, de nem is kulturális vonatkozású volt, sokkal inkább a kettő kombinációja, szinergiája. Mi a leghatékonyabb és legeredményesebb folyamat és szervezeti felépítés? - ez volt a kérdés a technikai megoldást kereső team számára. A kulturális oldallal foglalkozó csapat számára kissé másképp hangzott a kérdés: mi a leginkább elfogadható folyamat és szervezeti felépítés?

Közös munkával sokkal sikeresebb volt a szervezeti felépítés megváltoztatása és az érintettek jóváhagyásának megszerzése - mondta a projekt összefoglalásaként Vecsenyi János. A technikai megoldást a változás által érintettek véleményének felhasználásával javítani lehetett. Ezenfelül, a másik oldal meghallgatása növelte a technikai megoldás elfogadottságát. A szervezeti változás hatalmas sikert aratott. Nemcsak az üzletág eredményei javultak, hanem az ügyfélszolgálat légköre is sokkal kellemesebbé vált.

Vecsenyi Jánosnak a témáról tartott előadását a Nemzetközi Projektmenedzsment Szövetség idei világkongresszusán a hallgatóság - pontozás alapján - a legjobbnak minősítette.