Kulcsember: megy, vagy marad?
Bár a hazai vállalatok több mint kétharmada állítja, valamilyen formában működtet tehetségmenedzsment-programot, az alkalmazottak közül kevesen vélik úgy, munkaadójuk valóban képes megtartani a legjobb munkatársakat.
Míg 2003-ban a munkatársak közel egyharmada gondolta azt, hogy tehetségként vagy potenciális kulcsemberként a vállalat alkalmazottja marad, tavaly már csak egynegyedük gondolkodott hasonlóan. Jóllehet a kiemelkedő vezetők fejlesztése sok időt, energiát és erőforrást igényel, a Hewitt Inside kutatási eredményei szerint megéri, mivel komoly összefüggés mutatható ki a tehetséges munkaerő és az erős üzleti eredmények között.
Hogy ki tartozik a tehetséges kollégák közé és ki nem, a vállalatok legkevésbé az egyéni Balanced Scorecard mérőszámok elemzése alapján döntik el. Leginkább a személyes teljesítmény dominál, amelyet elsősorban a közvetlen felettes értékel. Nem csak a főnök véleménye számít, egy munkatársat az alapján is kulcsembernek tarthat a cég, hogy mekkora karrierpotenciál van benne, vagy épp a személyisége, viselkedése mennyire illeszkedik a szervezeti kultúrába - mondta lapunknak Veres Rita, a Hewitt Inside humántanácsadó cég üzletágvezetője, a Legjobb Munkahely felmérés projektvezetője.
Bár ez utóbbi jelentősége tavaly nagymértékben csökkent, felértékelődött a tehetségazonosítás azon szempontja, hogy a cég munkatársa mennyiben járult hozzá egyéni munkájával a pénzügyi eredményekhez.
Amikor az általuk használt tehetségmegoldásokról faggattuk a humán vezetőket, elsősorban a projektekbe való bevonás és a képzés került említésre - fogalmaz Veres Rita.
Ha a nemzetközi összehasonlításokat nézzük, jóval nagyobb szerepet kap két másik terület: a munkakör-rotációs beavatkozások és a személyre szabott megoldások. Különösen ez utóbbi érdekes, hiszen ez kívánja meg a legnagyobb figyelmet, a legtöbb kreatív megoldást, akár olyan területeken is, mint a juttatások, munka-élet egyensúly, karriermegoldások. Magyarországon jellemzően kevés cég alkalmaz speciális kompenzációs megoldásokat ahhoz, hogy a kulcsembereket megtartsa. Ezek aránya tipikusan 20 százalék körül mozog, azonban a munka-élet egyensúlyhoz kapcsolódó beavatkozásról eddig senki nem számolt be. A hazai vállalatok többsége ugyan jelzi a kulcsembereknek, a vezetői utánpótlásra kiszemelteknek, hogy kiemelt helyzetben vannak, a tehetségek kamatoztatására azonban csak kevesen készülnek fel.
A Hewitt adataiból kiderül, egy-egy tehetségfolyamatba nélkülözhetetlen a menedzsment bevonása. Jóllehet a magyar cégek felére igaz, hogy "a tehetségek támogatása jellemzően vezetői hatáskörbe tartozik", ugyanakkor csak igen kis százalékuk (mindössze 12) kéri ezt számon a vezetőktől - például azok bónuszának megítélésekor. Nemzetközi kitekintésben ez az arány negyven százalék fölött van, vagyis a vezetők teljesítményértékelésekor azt is vizsgálják, mennyire jó mentor.
A tehetségek kiválasztása Magyarországon leginkább személyes vélemények alapján történik, a Hewitt Inside felmérése szerint a válaszadók több mint 70 százaléka dönt így. Elsősorban a közvetlen munkatárs, a projektmenedzser vagy a felettes értékelése számít ahhoz, hogy ki kerülhet be egy tehetséggondozó vagy épp utánpótlást segítő programba. Jóval kisebb arányban határozza meg ezt az Assessment Center vagy más, viselkedést vizsgáló szituációs interjú. Ezt a módszert mindössze a vállalatok 24 százaléka alkalmazza. Hasonlóan kevesen bízzák az ügyfelek visszajelzéseire azt, hogy ki a vállalatnál a tehetséges, a kulcsember, vagyis, aki a vezetői utánpótlást biztosíthatja a csapatban.
