Vetőmagban európai nagyhatalmi tényezővé váltunk

Hogyan került kapcsolatba a világ vezető vetőmagtermelő és -nemesítő cégével?

Bábolnán dolgoztam, és az IKR Rt. igazgatóhelyetteseként tárgyalópartnerem volt a Pioneer Hi-Bred International elnöke, aki néhány találkozás után felajánlotta: vállaljam el egy magyarországi termelő- és értékesítővállalat létrehozását. Ez még a nyolcvanas évek végén történt, amikor az éppen hatályba lépő társasági törvény megnyitotta a befektetési lehetőségeket Magyarország számára. A felkérést a kockázatok ellenére elvállaltam, hiszen az új gazdasági törvény gyakorlati alkalmazását azonnal ki tudtam próbálni tőkeerős, vezető nemzetközi vállalat konkrét befektetési szándékával a hátam mögött.

Egy percig sem gondolkodott azon, hogy a bizonytalan jövőért lemond az akkor meglehetősen nagy presztízzsel járó és biztos anyagi hátteret biztosító beosztásról?

Hetekig gondolkodtam, de végül elfogadtam az ajánlatot. A kockázat kevésbé foglalkoztatott, ugyanakkor a Pioneer érdekes és motiváló munkát ígért, ennek megfelelő jövedelemmel.

Miért éppen a tengerentúli vetőmagcég ajánlata tetszett meg, hiszen a nyolcvanas évek végén tömegével jelentek Magyarországon az elismert és jól csengő nevű külföldi cégek az agrár-élelmiszergazdaságban is?

A Pioneert ismertem, hiszen több mint tíz éve már jelen volt a magyarországi piacon, licencszerződések alapján az állami szektorral termeltetett és forgalmaztatott, ezért könnyen azonosultam elképzeléseikkel. A régi rendszer helyébe új, nemzetközi szinten is versenyképes önálló leányvállalatot felépíteni számomra a lehetőségek csúcsát jelentette 35 évesen, tele ambíciókkal. Utólag értesültem arról, hogy a Pioneer tulajdonosi köre már 1988-ban konkrét befektetési stratégiát dolgozott ki Magyarországra, hozzárendelve a szükséges pénz- és eszközforrásokat, reagálva Grósz Károly washingtoni bejelentésére, hogy megnyitjuk az országot a külföldi tőke előtt. Ismerve az amerikai üzleti élet és a Pioneer korrektségét, elkötelezettségét, tudtam, hogy a felkérés számomra a hosszú távú szakmai munka és siker lehetőségét kínálja. Agrárszakemberként tisztában voltam azzal is, hogy az ország mérete ellenére minden feltétel adott ahhoz, hogy kukorica-nagyhatalommá váljunk Európában, amennyiben sikerül olyan céget felépíteni, amely helyt tud állni az egyre "gyilkosabb" versenyben itthon és külföldön. Meggyőződésemben olyan szakember erősített, mint Németh János, aki úttörő szerepet játszott a Pioneer-hibridek magyarországi honosításában és alkalmazásában, s akit igen nagy tisztelet övezett itthon és a Pioneernál egyaránt.

Egyetlen percig sem kételkedett önmagában?

Szakmai kételyeim nem voltak, hiszen korábban olyan területeken dolgoztam, ahol az átlagnál jóval több gyakorlati tapasztalatot szerezhettem. Oroszul és angolul jól beszéltem, és viszonylag széles körű kapcsolataim voltak a vetőmagszakmában. Az egyetem után Észtországban lettem ösztöndíjas, de a legtöbb szakmai tapasztalatot Bábolnán szereztem. Bábolnára mostanság sok mindent mondanak, de azt el kell ismerni, hogy korábban igen magas színvonalú szakmai környezetet képviselt, ahol egy fiatal szakember nagyon sokat tanulhatott ha volt hozzá tehetsége és affinitása. Alig harmincévesen például Csehországban kukoricatechnológiai programot koordináltam, majd 1988-ban az IKR igazgatóhelyettese lettem, miután a kiváló szakemberek egy részét a kialakuló új versenyszféra elcsábította. Ekkor nyílt ki előttem a szakma világa, s angolnyelv-tudásomnak köszönhetően közvetlen kapcsolatba kerülhettem a nemzetközi vetőmagszakmával is.

A vállalatalapításhoz adott volt a jogszabályi környezet, ám 1989-ben ez mégsem ment könnyen?

Elsőként, 1989 őszén önálló képviseleti irodát hoztunk létre, majd 1992-ben négy fővel megalakult a Pioneer Hi-Bred Magyarország Kft. Az induláskor számos, akkor idegtépő, ma már mosolyt fakasztó történetet éltünk át az éppen bevezetett új jogrend és intézményrendszer hiányosságai miatt. Könnyítette a dolgom, hogy időközben kiderült: a nemzetközi vállalatcsoport európai igazgatójának kész forgatókönyve van a magyarországi cégalapításról és befektetési céljairól. Azt akkor természetesen még egyikünk sem tudta, hogy mibe kerül a tulajdonosi célok megvalósítása és az mennyi időt vesz igénybe. A képviselet feladata az volt, hogy a rendszerváltás nehézségei mellett is garantáljuk a Pioneer-hibridek termeltetési színvonalát Magyarországon, próbáljuk szinten tartani a vetőmag piaci pozícióját. Ez számunkra létkérdéssé vált, hiszen a képviselet a fajtahasználati díjból gazdálkodott, a licencszerződés alapján a vetőmag-előállítás és -kereskedelem az állami szektor kezében volt. Ha a Pioneer pozíciói veszélybe kerültek, akkor a hazai cégekkel is kíméletlenül ütköztünk. Kritikus időszakot éltünk át, amikor kereskedelmi partnerünk, a hajdani Ágker és több vetőmagkukorica-feldolgozó állami gazdaság likviditása megrendült. 1992-ben egyik napról a másikra döntöttünk arról, hogy elkezdjük Magyarországon a saját számlás értékesítést. Felmondtuk a megállapodását az Ágkerrel és a Gabonakutató Intézettel, valamint a 16 vetőmag-feldolgozó üzemből mindössze hattal kötöttünk új együttműködési megállapodást bérfeldolgozásra.

Majd néhány évvel később önálló vetőmagüzemet is építettek zöldmezős beruházás keretében. Ennek nem örült mindenki, főleg a feldolgozókapacitású állami gazdaságok részéről, hiszen biztos és kiszámítható jövedelemtől estek el.

Ez így igaz, de a feldolgozók többsége a rendszerváltás zűrös időszakában hanyagul kezelte a vetőmagtermelést és -feldolgozást, a fajtapolitikáról nem is beszélve. Az állami szektorban fellazuló fegyelem, a fizetési gondok és nem utolsósorban a régi beidegződések miatt látványosan romlott hibridjeink minősége csökkenő eladások mellett. Ezt a Pioneer nem engedhette meg magának. Az anyavállalat a jogtiszta magyarországi üzletpolitika érdekében eszközöket és jelentős pénzt áldozott, saját leányvállalatot és feldolgozóüzemet épített Szarvason. Így lehetett biztosítani a Pioneer-hibridek minőségét és a megbízható termőképességet. Volt pénzünk arra is, hogy jó szakembereket megfizetve ütőképes csapatot építsünk ki. A Pioneer tudta, hogy Magyarországon érdemes beruházni, kiválók az ökológiai és a közgazdasági adottságok. A leányvállalat részvénytársasággá alakult, majd 1995-ben, 16,3 millió dollárból Szarvason zöldmezős beruházás keretében önálló feldolgozóüzem épült. Az eltelt 12 évben a feldolgozókapacitás közel háromszorosára nőtt, mintegy 40 millió dollár beruházás valósult meg napjainkig. Az idei évben további 1,7 milliárd forint fejlesztés történik Szarvason, a feldolgozóüzemben.

Hogyan sikerült a hazai céget bekapcsolni a nemzetközi vállalatcsoportba, ahol néhány éven belül a legjobbak közé küzdötte fel magát?

Ha kellett, a nap 24 órájában dolgoztunk kollégáimmal, és elértük, hogy ma már Szarvason található a világ legnagyobb teljesítményű és legkorszerűbb üzeme, és Franciaország után Európában a második helyen áll a magyarországi cég a hibridkukorica-vetőmag előállításában és forgalmazásában. Óriási teljesítmény volt idáig eljutni. Sokan haragszanak is ránk emiatt a szakmában itthon és külföldön, mert nem mindenki nézi jó szemmel, hogy a magyar leányvállalat felverekedte magát a csúcsra, a mezőgazdasági nagyhatalomnak számító franciák mögé.

Meddig tartható növekedési pályán a magyarországi leányvállalat?

Jelenleg a hazai piaci részesedésünk a vetőmagtermelésben tíz százalék feletti, a kukorica-vetőmag felhasználásában pedig meghaladja a negyven százalékot. A növekedésnek nincsenek korlátai. A vállalatvezetés tízparancsolatának fontos tétele a folyamatos növekedés, mert enélkül egyetlen cég sem képes megőrizni hosszú távon a versenyképességét. A mennyiségi bővülés mellett a minőségi növekedés, a vállalat hatékony működtetése a cél.

A magyarországi leányvállalatot 1996 óta kizárólag magyar szakemberek irányítják, sőt néhány éve ön menedzseli az orosz, ukrán, román, szlovák és bolgár termeltetést és forgalmazást. Miért éppen ön kapta a megbízásokat, s miért vállalta el őket?

Kiváló és megbízható kollégákkal dolgozom, akik kezében a cég fejlődése biztosított. A kelet-európai terület vezetése számomra nem jelentett problémát, hiszen a magyar leányvállalat olajozottan működik, egyre kevésbé kell részt vennem a cég operatív vezetésében. A volt FÁK-országokban viszont óriásiak a gondok, amelyeket szeretnék magyar kollégáimmal a lehető legjobban megoldani. Nem vagyunk könnyű helyzetben, hiszen Romániában és Bulgáriában csődtömeget örököltünk. Az anyavállalat már azt fontolgatta, hogy kivonul ezekből az országokból, mi azonban fantáziát láttunk benne, és vállaltuk a rendszert újjáépítését. Bevallom: nehezebben megy, mint gondoltuk, de jó esélyünk van arra, hogy újabb szakmai elismerést tudunk ezáltal kivívni.