Nem elég az állást megszerezni
Szerencsésnek tartja magát Végh József azért, hogy friss pszichológusi diplomásként, rövid privatizációs tanácsadói kitérő után, közvetlenül a rendszerváltást követően kezdhetett el a humánerőforrás-menedzsmenttel (HR) foglalkozni.
A feladat nem volt egyszerű, hiszen a hatékonyság növelésére koncentráló Unilever színeiben először több száz munkatárs lehető "legfájdalommentesebb" elbocsátásában kellett közreműködnie. A helyzetet megkönnyítette, hogy a nemzetközi óriáscég vállalta a távozók álláskeresésének támogatását, valamint a törvényi előírásoknál is nagyobb juttatások nyújtását az állást vesztett munkavállalóknak. A cégnél maradóknál a korábbi munkakultúrából adódó gondolkodásmód megváltoztatása volt az egyik legnagyobb feladat. A munkatársak tapasztalták, hogy nem elég az állást megszerezni, a folyamatos értékelés a napi teljesítményeket is nyomon követi. Kihívást jelentett az is, hogy a nemzetközi cégek nyugati menedzsereivel miként lehet elfogadtatni a magyarországi tradíciókat.
Végh József a munkaerő felvételénél hibásnak tartja azt a megközelítést, amikor alapvetően a szakmai ismeretek szintje alapján zajlik a kiválasztás. Azt mondja: az adott cég kultúrája is meghatározó, hiszen például egy parancsutasításos rendszerben szinte biztosan elbukik az, aki a kreativitásban és nem a szigorú adminisztrációban jeleskedik. A nemzetközi cég hollandiai, németországi és angliai részlegeinél a szakmai tapasztalatok mellett megtanulta, mit jelent a "kulturális türelem", és állítja, hogy a nemzeti hovatartozásból adódó kulturális különbségek - amelyekre érzékenynek kell lenni - még érdekesebbé teszik a munkát.
Az induláskor még több cég által tulajdonolt Pannon GSM-nél eleinte úgy érezte: az emberi kapcsolatokra nagy hangsúlyt fektető skandináv modell kevésbé lehet hatékony, mint a feladatorientált angolszász szisztéma. Idővel azonban megváltozott a véleménye.
A mobiltársaságnál számára az volt a legizgalmasabb, hogy miként lehet fenntartani a motiváltságot és a lojalitást a fiatal kollégákban akkor, amikor a kevés vezetői szinttel bíró hierarchiában kicsi az esély az előrelépésre. Ezért arra törekedett, hogy az arra érdemes kollégák, az adott szakértői kulcspozíciókban is hozzájussanak ahhoz a bérhez, juttatáshoz és elismeréshez, amely másutt a közép- vagy felső vezetői menedzsereknek jár.
Időközben a Pannon GSM egyetlen tulajdonosává vált Telenor életében is nagy változás zajlott le. Az egykori norvég állami telefontársaságnak ma már tucatnyi külföldi érdekeltsége van, s bevételeinek döntő többsége is külföldről, a mobilkommunikációból származik. Ehhez igazodva a vállalat központjában Végh József abban vállal majd szerepet, hogyan lehet a nemzetközi cégcsoport humánerőforrás-gazdálkodását is az új igényeknek megfelelően alakítani. A sikeresen terjeszkedő cég számára kulcsfontosságú, hogy a meglévő szakemberekből bárhol és bármikor a legrövidebb időn belül kialakíthasson egy olyan gárdát, amely az újonnan megszerzett külhoni leányvállalatoknál szinte azonnali piaci sikereket ér el. Másik feladata, a leányvállalatoknál alkalmazható, egységes HR-rendszer létrehozása már a Pannon GSM-et is érinti. Kísérleti pilot programját a norvég cég első külföldi leányvállalatánál, a magyar mobilszolgáltatónál vezetik be. Az érzékenykedések elkerülése érdekében azonban nem a Pannonnal foglalkozik majd, hanem elsősorban az anyacég ázsiai érdekeltségeinek HR-munkáját támogatja.
