Kulcs a nehéz emberekhez

Ön már karrierjének elejétől külföldi cégekkel került kapcsolatba. Mennyiben határozta meg ez a későbbi pályafutását?

A kilencvenes években, amikor még kevesen beszélték jól az idegen nyelveket, különösen jó versenyhelyzetben volt az, akitől a külföldiek gond nélkül kérdezhettek és ő érthetően tudott válaszolni. A nyelvtudás ahhoz is hozzásegített, hogy a külföldi munkatársak gondolatvilágát, mozgatórugóit is megismerjem. Ez pedig különösen fontos abban a globális világban, ahol a kommunikációé a kulcsszerep. Az idegen környezetben megtanultam azt is: semmi jóra nem vezet, ha a régi magyar betegségben szenvedünk, és mindig azt keressük, hogy a feladatot miért nem tudjuk megoldani. Jellemző, hogy az egyik angol főnököm először azt a szót tanulta meg magyarul, hogy "sajnos".

Sokak szerint a multinacionális cégek azért nem jó munkaadók, mert a tisztes fizetésért szinte a nap 24 órájában igényt tartanak az alkalmazottra. Annak idején ezért igazolt át az egyik, világpiaci szempontból is meghatározó olajtársaságtól a másikhoz?

Ahogyan a sikeres párkapcsolatban, a céges világban is meghatározó szerepe van az egymásra hangolódásnak. Attól még egyik fél sem lesz kevesebb, ha a mentalitásuk, az érzelemviláguk nem illik egymáshoz. Mindössze annyi történik, hogy elválnak útjaik. Így van ez az üzleti életben is: az ember vagy beleillik egy rendszerbe, vagy olyat keres, ahol erre lehetősége nyílik. Nekem jó a véleményem a multikról, amelyek biztonságot adnak a munkavállalónak, ugyanakkor az ő esetükben is rendkívül meghatározó a belső vállalati kultúra. Ott, ahol a kevésbé kreatív, a végrehajtó típusú alkalmazottakat kedvelik, nem sok esélyt adnak a szellemi kiteljesedésre. De hát a hadvezérek sem kérdik meg a támadás előtt, hogy a közlegény melyik oldalról indítaná a rohamot.

Mi az, amit mindenképpen meg lehet tanulni a multiknál?

A rendszerben gondolkodást és azt, hogy miképpen működik, milyen szempontokat figyelembe véve hoz döntést egy nagy szervezet. Másrészt azokat a legújabb üzleti fogásokat, amelyek a legélesebb versenyhelyzetben is sikeressé teszik ezeket a tőkeerős szervezeteket. A multinacionális olajcégek például a kinti tapasztalataik alapján már eleve azzal a stratégiával jelentek meg a piacon, hogy az üzemanyag-értékesítés mellett a shopok forgalmára is nagy hangsúlyt fektettek. Az is érdekesség, hogy a nagy társaságoknál mindig mindenre fel kell készülni. A számítógépek átállításáról nevezetes 2000 szilveszterén például úgy volt, hogy a saját szemünkkel kell ellenőrizni a zökkenőmentes üzemelést. Hónapokig tréningeztünk arra, mit kell tenni egy esetleges fennakadás esetén. Ezért aztán december 30-ára hoztam előre a baráti szilveszterezést. Másnap reggel jött a hír, hogy mégiscsak leállnak a kútjaink?

Ön, aki a Jet regionális központjában, Londonban és Prágában is dolgozott, milyen tapasztalatokat szűrt le a kinti munkavégzésből?

Legfőképpen azt, hogy a szüleinkkel ellentétben nekünk már arra kell felkészülnünk, hogy nem feltétlenül Magyarországon éljük le az életünket vagy annak egy részét. Egy olyan világvárosban, mint London, korántsem olyan a beilleszkedés, mint amit idehaza megszoktunk. Mivel mindenki legalább másfél órát utazott a munkahelyére, a magánéletben nemigen akadt találkozási pont. A munkahelyen pedig mindenki az adott feladatra összpontosított, ezért a hozzánk hasonló kultúrájú Prágát sokkal emberközpontúbbnak éreztem. Szakmai oldalról leginkább az volt az érdekes, hogy a nagyobb ívű karriernek szinte elengedhetetlen állomása a regionális szintű munka, ahol jóval nagyobb a rálátás a helyi, operatív munkára.

Miért döntött úgy, hogy saját cégalapítással is próbálkozik?

Úgy éreztem, eljött az ideje annak, hogy önállóan is megméressem a tudásomat. Rockefeller egyszer olyasmit mondott, hogy a sikerhez mindenképpen szükség van tehetségre, tudásra, kitartásra, de mindez mit sem ér, ha nem találsz olajat. Mivel olajat nem találtam, a mifelénk egészen új, felfutóban lévő internetes fejlesztés-marketing területen - amit a Jet regionális projektjének vezetőjeként ismertem meg - indítottam másodmagammal vállalkozást. Hamar kiderült azonban, hogy a magyar piacon akkor még a cégek többsége vagy nem akart saját honlapot, vagy jó esetben csak az olcsó félmegoldásokat kereste, és ez az igénytelenség nem volt a legmegfelelőbb terep a vállalkozás felfuttatásához. Ugyanakkor az sem adott nagyobb önbecsülést, hogy a saját üzletemet viszem. Ezért is fogadtam el a Goodyear felkérését, ahol éppen akkor kerestek új embert a társaság élére.

Miként fogadták az üzleti életben úgy, hogy nem egy világcég neve szerepelt a névjegyén?

Tanulságos volt megtapasztalni, hogy az üzleti életben az ember, mondjuk, ötven százalékban önmaga, a másik ötven százalék pedig az a cég, amelyet képvisel?

Miközben a legnagyobb konkurensek, amelyek a Forma-1-ben is szerepet kapnak, önálló gyártóbázist hoznak létre Magyarországon, a Goodyear nem ezt teszi.

Mennyiben nehezíti ez az önök dolgát?

A Goodyear más stratégiát folytat: Lengyelországban a Debica, Szlovéniában a Sava gyár vásárlásával vetettük meg lábunkat a régióban. Mindez megfelelő logisztikai hátteret biztosít számunkra ahhoz, hogy a magyar piacot a lehető legrövidebb idő alatt ellássuk az alacsonyabb árfekvésű és a csúcskategóriás termékekkel. Ami a Forma-1-et illeti, volt idő, amikor kizárólag a Goodyear abroncsaival futottak a versenyautók, de mivel ez rengeteg pénzt emésztett fel, úgy gondoltuk, hogy azt a pénzt inkább kutatásra-fejlesztésre, a vevői igények még mélyebb szintű megismerésére fordítjuk, és kiszálltunk a száguldó cirkuszból.

Milyen kihívást jelent az, hogy már a magyar piacon is egyre keményebb a verseny?

A cég különlegessége és egyben versenyelőnye, hogy a többi gyártótól eltérően két nagy világmárkája van, a Goodyear és a Dunlop. Mivel hosszú ideig a két márka értékesítése külön szervezetben zajlott, a közelmúltban a külső versenyképesség növeléséért, az azonos vállalati kultúra megteremtésének szándékával, egységes szervezetet hoztunk létre. Amíg korábban akadt olyan munkatárs, aki csak az alacsonyabb árfekvésű, míg más kizárólag a nagy teljesítményű termékekkel foglalkozott, most mindenki abban érdekelt, hogy a számunkra legprofitábilisabb termékekből növekedjen a forgalom.

Mennyiben változott a piac azzal, hogy Magyarország az EU részévé vált?

Jó, hogy leomlottak a határok, és ezzel a szállítási és adminisztrációs idő is lényegesen lerövidült. Hátrányt jelent viszont az, hogy felerősödött a szürkeimport, és a feketepiac is tovább virul: az áfa nélkül behozott, számla és termékdíj nélkül árult abroncsok nemcsak nekünk, de az államnak is jelentős veszteséget okoznak.

Miként lehet így eredményeket elérni?

A lényeg, hogy az egymástól eltérően növekvő, illetve csökkenő kereskedelmi csatornákban egyaránt megfelelő pozíciót érjünk el, hiszen egészen mást igényel a kis- és mást a nagykereskedő, illetve az, aki flottához vásárol abroncsot. A hazai állapotokra jellemző, hogy közel háromezer eladási pontot tartunk számon, miközben a lényegesen nagyobb vásárlóerejű Ausztriában maximum a feléről beszélhetünk.

Milyen hosszú távú hatásai lehetnek ennek?

A piac előbb-utóbb konszolidálódik, a tőkeszegény kényszervállalkozások jó része előbb-utóbb eltűnik a színről. Ugyanakkor mifelénk is bekövetkezik az, amikor a szolgáltatások értéke reális szintre kerül: amíg Amerikában, mondjuk, egy egység az abroncs ára és másfél a felszereléséhez kapcsolódó szolgáltatásé - felszerelés, centrírozás stb. -, nálunk jó, ha pár százalékot kérhetnek el ez utóbbi tevékenységért. Ezt a folyamatot figyelembe véve igyekszünk támogatni a legjobb partnereinket.

Az elmúlt évek mennyire változtatták meg vezetői ars poeticáját?

Ahhoz, hogy az ember vezetőként sikeres legyen, a veleszületett tulajdonságok mellett mindenképpen szükség van arra a tudásra, amelyet csak az évek során szerzett tapasztalatok adhatnak meg. Jómagam a munkatársakkal való hatékony együttműködést és a kommunikációt tartom a siker egyik legfontosabb zálogának, hiszen a legnagyobb szervezetben is emberek ülnek: jók, rosszabbak, középszerűek, okosabbak. De még az úgynevezett nehéz emberekhez is adott az a képzeletbeli kulcs, amellyel közelebb lehet kerülni a lelkükhöz. A kérdés csak az: ki akarja ezt megkeresni, és ki tudja megtalálni? Aki igen, abból lehet csak sikeres vezető.